1. Home
  2. Artikelen
  3. Onderzoek: De morele moed van controllers

Onderzoek: De morele moed van controllers


[Longread] Wat kenmerkt morele moed en hoe kunnen RA’s en RC’s dit tonen in hun dagelijkse handelen?

Onderzoek: De morele moed van controllers

Door Drs. Paul Stuiver AA en Dhr. Marion Smit

Introductie
Al enkele jaren heeft de accountantsbranche te maken met een dalend vertrouwen van het maatschappelijk verkeer in de toegevoegde waarde en de kwaliteit van accountantsdiensten. Dit is mede veroorzaakt door een aantal schandalen in de branche waarbij de rol van de accountant (in business) negatief ter sprake is gekomen. Zo uitte de politiek haar frustraties over accountants in Het Financieele Dagblad (Knoop, 2017) onder verwijzing naar schandalen bij auteursrechtenorganisatie Buma/Stemra en crematieconcern de Facultatieve. Hierbij waren zowel openbare accountants als Accountants in business (AiB’s) betrokken. 

Deze uitingen maken in ieder geval één ding duidelijk, namelijk dat de schijnwerpers volop op de accountantsbranche gericht zijn en dat het maatschappelijk verkeer verandering verwacht of zelfs eist.

In de veranderagenda van de NBA worden maatregelen voorgesteld voor de beroepsgroep en worden de leden opgeroepen om een professioneel-kritische attitude te tonen (Werkgroep Toekomst Accountantsberoep, 2014). Het herstel van vertrouwen is in grote mate afhankelijk van het optreden van de accountant als ‘normatieve professional’. Dit houdt in dat een accountant daadwerkelijk handelt wanneer hij/zij geconfronteerd wordt met een ethisch dilemma. Aangezien ethisch handelen negatieve consequenties kan hebben (ontslag, sociale uitsluiting, pesterijen), vraagt dit handelen moed. 

Dit artikel spitst zich toe op de accountant (RA/AA) die werknemer is van de organisatie waarin hij/zij werkzaamheden verricht. Wat kan de NBA doen om een AiB te bemoedigen om professioneel-kritisch de normen van de professie te verdedigen en daarmee een bijdrage te leveren aan het herstel van het vertrouwen in de accountantsbranche?

Dit artikel gaat over het begrip morele moed, wat AiB’s aangeven dat hen belemmert om deze morele moed te tonen en hoe de NBA de AiB kan bemoedigen om professioneel kritisch te handelen bij dilemma’s. 

Morele moed en de professional
Morele moed gaat niet over bepalen wat het juiste is om te doen (morele oordeelsvorming) of goede voornemens formuleren (morele intentie), maar over hiernaar handelen: “Wij zien morele moed als de moed om te doen wat je moreel juist acht, ondanks de aanwezigheid van gevaar. Moreel nadenken is niet goed genoeg, je moet je oordeel ook in handelen omzetten. Moed slaat de brug tussen denken en doen” (Zweegers & Karssing, 2012, p. 80). 

Een visuele weergave van het begrip ‘morele moed’ wordt gegeven door Rushworth Kidder (2006), zie figuur 1, waarbij hij aangeeft dat morele moed allereerst principe gedreven is. Deze principes zijn vaak gebaseerd op wat gezien wordt als goed voor anderen (Sekerka & Bagozzi, 2007), zoals het publiek belang. Het volgen van de richtlijnen die zijn opgenomen in een eed of bedrijfscodes valt hier ook onder. Principieel handelen wordt moedig wanneer verwacht kan worden dat dit principieel handelen negatieve reacties (gevaar) oproept. De reacties kunnen fysiek, sociaal of psychologisch zijn, bijvoorbeeld ontslag, pesterijen, geen promotie krijgen of genegeerd worden. Moed gaat daarbij over het zich bewust zijn van deze angst voor mogelijke consequenties en desondanks doen wat principieel juist is (Woodard, 2004).

Morele moed wordt vaak geassocieerd met grootse demonstraties van heldendom of met een lang en pijnlijk proces zoals bij klokkenluiden. Het speelt echter ook al een rol bij allerlei dagelijkse handelingen, bijvoorbeeld bij het uiten van een mening, iets op de agenda zetten, een vergadering bijeenroepen of cijfers corrigeren. Ook het gevaar kan dagelijks terugkeren. Kidder (2006) voegt daaraan toe dat het bij morele moed gaat over de bereidheid niet alleen eenmalig, maar ook over een langere tijd morele moed te tonen. Morele moed is dus:
• het zich ervan bewust zijn dat er gevaar dreigt;
• bij het handelen vanuit principes; en
• bereid zijn dit gevaar te doorstaan.

Onderzoek naar wat deze moed beïnvloedt, laat zien dat moedig handelen afhankelijk is van de persoon zélf, maar ook van de kenmerken van de omgeving waarin deze persoon zich bevindt (Craft, 2013; Lehnert, Park, & Singh, 2015; Treviño, 1986). Aansluitend op het model van Kidder, dat het concept morele moed verbeeldt, maken wij in dit onderzoek gebruik van het Person-Situation Interactionist model van Treviño om vast te stellen welke factoren concreet invloed hebben op de keuze om (niet) principieel te handelen (Treviño, 1986). In figuur 2 is te zien dat zij drie fases onderscheidt: het waarnemen van een ethisch dilemma, het (cognitief) beoordelen wat juist is om te doen en als laatste hier al of niet ethisch naar handelen. Zij onderscheidt dus geen expliciete fase van het formuleren van een voornemen, maar geeft aan dat tussen het be oordelen van een situatie en het kiezen van de handeling allerlei individuele factoren en omgevingsfactoren beïnvloeden welk gedrag iemand vertoont. 

Er is geen hiërarchie tussen deze factoren aangegeven. Zowel de individuele als de omgevingsfactoren kunnen gewenst gedrag zowel ontmoedigen (door het gevaar van het gedrag te benadrukken en onderlinge solidariteit te verminderen) als bemoedigen (door het gedrag te belonen of steun te geven in het doorstaan van negatieve consequenties). Omgevingsfactoren beïnvloeden volgens het model daarbij niet alleen direct het gedrag, maar ook de (toekomstige) cognitieve oordeelsvorming. Wanneer bijvoorbeeld medewerkers van een Finance & Control afdeling zich genegeerd en geminacht voelen, kan dit leiden tot een nonchalante control-cultuur. Dit kan de AiB ontmoedigen vast te houden aan de principes van transparantie en zorgvuldigheid. Aan de andere kant kan een AiB zich gesterkt voelen om juist principieel te handelen wanneer de cultuur van de afdeling gekenmerkt wordt door trots op eigen relevantie en belang. In beide gevallen weet de AiB wat het gewenste gedrag is, maar wordt hij/zij door één of meer van de factoren beïnvloed om hier wel of niet naar te handelen. Door middel van interviews is gevraagd aan AiB’s of zij deze factoren herkennen en of zij van mening zijn dat de NBA via deze factoren principieel gedrag kan bemoedigen. De individuele factoren en omgevingsfactoren worden hierna behandeld (Treviño, 1986).

Individuele factoren
Volgens het model zijn vooral drie kenmerken van het individu van invloed op of iemand wél of niet principieel gedrag vertoont. Alle drie de individuele factoren zijn continue variabelen; iemand kan het meer of minder hebben. De factoren zijn:

• Ego strength
Personen met een sterk karakter handelen niet impulsief. Zij hebben inzicht in hun overtuigingen over wat goed of fout is en volgen deze overtuigingen consistent.

• Field dependence
Wanneer iemand zich in een onduidelijke of dubbelzinnige situatie sterk door de sociale context laat beïnvloeden, is er sprake van een hoge field dependence. Een onafhankelijk individu (field independent) handelt consistent volgens eigen overtuigingen en vertrouwt minder op de oordelen van anderen.

• Locus of control
Iemand die weinig invloed ervaart op het eigen leven/handelen, legt de controle buiten zichzelf (external locus). Wanneer iemand meent zelf uitkomsten van eigen handelen te kunnen bepalen (internal locus), neemt deze persoon zelf verantwoordelijkheid voor (ethische) keuzes.

Omgevingsfactoren
Een werknemer neemt eigen kwaliteiten en kenmerken mee de organisatie in, maar professioneel functioneren vindt altijd plaats in een sociale context en wordt daardoor beïnvloed door de omgeving. Een aandachtspunt hierbij is dat deze invloed van de omgeving niet objectief is, maar geïnterpreteerd wordt. Iemand met een sterk karakter en een hoge morele ontwikkeling zal zich minder snel laten beïnvloeden door omgevingsfactoren. De vorm en kracht van de omgeving verschilt dus per individu. De invloed die de arbeidsomgeving uit kan oefenen, wordt in het Person-Situation Interactionist model als volgt ingedeeld:

• Characteristics of the Work
Een functie kan zo ingericht worden dat een medewerker zich meer of minder verantwoordelijk en betrokken voelt bij de oplossing van morele conflicten. Meer verantwoordelijkheid en betrokkenheid leidt tot meer moreel inzicht en besluitvaardigheid. Ervaring met morele vraagstukken vergroot ethisch handelingsvermogen.

• Organizational Culture
De cultuur van een organisatie wordt zichtbaar in rituelen, ceremonies, (helden)verhalen en het gedrag van collega’s en vooral leidinggevenden. Een cultuur waarin moreel gedrag tot voorbeeld wordt gesteld, kan bemoedigend werken. Een organisatiecultuur die als onrechtvaardig, opportunistisch, weinig betrokken of gesloten wordt gezien, heeft een ontmoedigende invloed.

 
• Immediate Job Context
De organisatie stuurt het gedrag van een medewerker via de inrichting van de functie en directe omgeving daarvan. Straf en beloning versterkt of verhindert moreel gedrag. 

Het model van Treviño is gebaseerd op eerder onderzoek binnen diverse organisaties en functies, niet gericht op de AiB. Het geeft bovendien geen aanwijzingen op welke wijze een beroepsvereniging bij kan dragen aan ethisch handelen na het waarnemen van een ethisch dilemma. Om de factoren specifiek voor de Accountant in business en de NBA in te vullen, is ervoor gekozen dit met de eigen verhalen van de AiB’s te onderzoeken. 

Methode van onderzoek
De motivaties, meningen, wensen en behoeften van de AiB’s zijn onderzocht met kwalitatief onderzoek. In de periode april-juni 2017 zijn negen semigestructureerde interviews met AiB’s gehouden en drie gesprekken met experts gevoerd over het onderwerp morele moed. De geïnterviewden zijn geselecteerd op basis van hun ervaring met morele dilemma’s. Om sociaalwenselijke antwoorden te voorkomen, is volledige anonimiteit toegezegd. Hierdoor kan hun identiteit alleen als volgt aangeduid worden:

De interviewvragen zijn gebaseerd op het Person-Situation Interactionist model van Treviño (1986). Gevraagd is naar ervaring met de factoren uit het model en naar meningen over wat de NBA had kunnen bijdragen. De interviews zijn opgenomen en na afloop in detail uitgewerkt. Op basis van dit beperkte aantal interviews kan geen valide en betrouwbare uitspraak worden gedaan die geldig is voor de ervaringen en verwachtingen van alle AiB’s. Het geeft echter een beeld dat verder onderzocht kan worden en een aanleiding kan zijn voor de NBA om haar bemoedigende invloed uit te oefenen op de dilemma’s waar haar leden zich geregeld voor gesteld zien. 

De drie experts zijn geselecteerd op basis van hun kennis van morele dilemma’s en integriteit bij de beroepsgroep. De citaten die zijn opgenomen in dit artikel zijn aan hen voorgelegd. Zij hebben toestemming gegeven deze te gebruiken. De geïnterviewde experts zijn:
• Dr. Edgar Karssing, universitair hoofddocent beroepsethiek en integriteitsmanagement verbonden aan Nyenrode Business Universiteit
• Prof. Dr. Muel Kaptein, partner bij KPMG en als hoogleraar Business Ethics en Integrity Management verbonden aan de Erasmus Universiteit.
• Dr. Alain Hoekstra, verbonden aan het Huis voor Klokkenluiders.

Resultaten en aanbevelingen
Hieronder worden de interviewresultaten weergegeven, geordend naar het Interactionist model van Treviño (1986). Per factor worden aanbevelingen voor de NBA gegeven.

Individuele factoren
Bij het voorleggen van de drie individuele factoren, werden deze door de geïnterviewden herkend. Tijdens het interview reflecteerden zij op deze factoren bij het bespreken van een ervaring van moedig professioneel optreden.

Ego strength
Geïnterviewden twijfelden niet aan de standvastigheid van hun eigen karakter, maar uitten wel twijfel of alle andere AiB’s voldoende hun rug rechthouden wanneer dit nodig is. In meerdere interviews is genoemd dat waargenomen is dat collega-AiB’s tekenden voor zaken die niet wenselijk waren. Sommige AiB’s gaven aan zich eenzaam en verontwaardigd tegelijk te voelen op momenten dat zij (als enige) standvastig vasthielden aan een principe. Dit conflicteert met een ‘beroepstrots’ als een terugkerende motivator voor moreel handelen, verwoord als ‘Ik kan niet anders: ik ben een RA’ (AiB, kennisinstelling). 

Ook het voelen van verbondenheid en steun bleek bemoedigend: ‘Hoe meer connecties je met de NBA hebt, hoe eerder je die morele moed gaat tonen. Als je alleen bent, is het moeilijk’ (AiB, semi overheid). De NBA wordt daarbij gezien als vertegenwoordiger van de beroepsgroep, waar ook vakkennis aanwezig is en daarmee begrip voor de dilemma’s waar de AiB mee geconfronteerd wordt. Alle geïnterviewden benoemen in verschillende woorden dat zij solistisch werken. Hoewel zij in hun netwerk goede mensen hebben, voelt het eenzaam. Dit geldt voor de een sterker dan voor de ander, wat te maken heeft met Ego strength en met baankeuze: ‘Ik ben bovendien nog zzp-er […] je voelt je dan wel heel erg eenzaam als je dan op zo’n vaktechnisch gebied verder niet met andere mensen kan delen’ (AiB, kennisinstelling).

Field dependence
In het model van Treviño wordt de afhankelijkheid vooral bedoeld als een beïnvloedbaarheid door sociale druk van anderen. De relevantie hiervan werd erkend door de geïnterviewden. Enerzijds doordat de accountancy-richtlijnen creatief geïnterpreteerd kunnen worden en deels vorm krijgen door onderlinge afstemming. Ondanks de creatieve mogelijkheden, gaf men aan zich steeds zeker te voelen over het kunnen vellen van een onafhankelijk oordeel over wat het juiste was om te doen. Zoals een AiB aangaf in het interview: ‘….maar op een gegeven moment is er voor mij een limiet. Ik kan echt wel begrijpen waarom die het doet, maar het is niet slim, je hebt er alleen maar last van’ (AiB, privaat-publiekrechtelijke organisatie). 

Anderzijds is men zich bewust van sociale afhankelijkheid doordat men beseft dat iedere handeling binnen een relatie plaatsvindt. Zo maakt één van de geïnterviewden een vergelijking met een rechter, voor wie een moreel oordeel vellen geen probleem hoeft te zijn ‘want die ziet één keer iemand, spreekt recht, that’s it.’ Terwijl je als AiB in een relatie zit ‘waarin je aan de ene kant continu rechter moet spelen, en je aan de andere kant ook moet zorgen dat je proces blijft lopen’ waarbij het mogelijk is dat collega’s ‘gewoon niets meer zeggen of je wordt niet meer geaccepteerd’ (AiB, financiële dienstverlening).

Tijdens de interviews bleek ‘onafhankelijkheid’ voor de geïnterviewden vooral geassocieerd te worden met financiële onafhankelijkheid. Het ontvangen van salaris van de organisatie waarop men toezicht houdt, creëert financiële afhankelijkheid. “Onafhankelijkheid is een (te) hoog doel voor AiB in de praktijk.’ (AiB, financiële dienstverlening).

Ook in voorgesprekken tijdens het zoeken naar AiB’s om te interviewen, kwamen veel eigen ervaringen of verhalen over ontslagen voor. Ondanks dat op dit moment de arbeidsmarkt voor financiële professionals goed is, wordt toch ontslag of gemis aan promotiekansen als zeer problematisch ervaren. Twee geïnterviewden gaven aan beducht te zijn om binnen de arbeidsmarkt bekend te staan als moraalridder. Hierop wordt teruggekomen bij ‘Characteristics of the Work’

Locus of control
Geïnterviewden bleken zich bewust van hun verantwoordelijkheid voor het maatschappelijke belang, maar zagen hun eigen invloed als laag. Dit gold vooral als principieel gedrag het gevoel opriep ‘supermangedrag’ te moeten vertonen (AiB, financiële dienstverlening). Ook ingebed zijn in een structuur met een machtige leidinggevende, verminderde het gevoel om zelf invloed te hebben op uitkomsten. 

Aanbevelingen voor de NBA t.a.v. individuele factoren
De al opgezette bijeenkomsten rond moresprudentie en morele moed, waarin met mede-AiB’s gesproken kan worden over casuïstiek, bleken een bemoedigende invloed te hebben. ‘Het heeft mij alleen maar gesterkt. De vertrouwenspersoon, en ook andere mensen.[…] Als je dan even met iemand hebt gesproken voel je weer even die opluchting. Dat geeft je nog meer moed.’ (AiB, kennisinstelling) Ook wordt de vaardigheid van ethische besluitvorming (en handelen) vergroot. 

Het delen van ervaring met beroepsgenoten bevestigt het belang van de eigen rol in de organisatie en vermindert eenzaamheid. Eenzaamheid wordt letterlijk benoemd door een geïnterviewde, wat door deze AiB direct wordt gekoppeld aan een oproep aan de NBA om meer bekendheid te geven aan wat ze al doet. (AiB, kennisinstelling)

Daarnaast werkt bespreken van rolmodellen voor geslaagd moedig handelen stimulerend, bijvoorbeeld: ‘De NBA zou een soort jaarverslag kunnen maken van de casussen die voorkomen, zodat de beroepsgroep hiervan kan leren’ (AiB, financiële dienstverlening). Permanente educatie kan vertrouwen in eigen kennis en soft skills versterken. De NBA heeft een taak in het sturen en controleren van de kwaliteit van deze bijscholing. Interessant hierbij is dat AiB’s ‘zorg’-woorden gebruiken wanneer zij praten over wat de NBA kan doen: ‘Omarmen’ (AiB, financiële dienstverlening) en ‘gedeelde smart is halve smart’ (AiB, semi overheid).

Een andere mogelijkheid die benoemd is in interviews, is het houden van een intake bij inschrijving voor de accountantsopleidingen, waarin naast de openbare accountants en interne accountants ook de AiB’s worden opgeleid (AiB, financiële dienstverlening). Een AiB vervult immers een maatschappelijke functie, vergelijkbaar met bijvoorbeeld militairen en politie. In deze beroepsgroepen is het gebruikelijk dat professionals worden getoetst op hun integriteit en standvastig karakter voorafgaand aan hun opleiding. De NBA zou op basis van excellente AiB’s een karakterprofiel kunnen opstellen en de opleidingen kunnen stimuleren om hier expliciet op te toetsen en dit karakterprofiel verder bij de studenten te ontwikkelen. Dit vereist nog wel gedegen onderzoek naar de wenselijkheid en haalbaarheid hiervan.

Omgevingsfactoren binnen de organisatie
Zoals bekend is zijn AiB’s werkzaam in verschillende functies en op verschillende structuren binnen bedrijven. Terwijl de accountant nog afstand kan nemen tot de controlerende organisatie, is de AiB sterk verbonden aan de organisatie die hij/zij controleert, wat de omgeving een grotere invloed geeft. Uit antwoorden van zowel AiB’s als experts blijkt dat zij accepteren dat morele moed nodig is voor het uitvoeren van de functie. “Je kunt eigenlijk zeggen ‘een dag geen moed getoond is een dag niet gewerkt’’ (Muel Kaptein). Tegelijkertijd wordt aangegeven dat professionele bemoediging hierbij nodig is.

Characteristics of the Work
Zowel AiB’s als experts geven aan dat gevaar bij moed hoort. Dit gevaar volgt uit de rol van de accountant, die immers controlerend en toetsend is. Niettemin is het de vraag of de consequenties voor professioneel gedrag geheel gedragen moeten worden door de individuele AiB. “Je vraagt mensen om hun nek uit te steken.[…] Die liggen daar wakker van en die hebben daar enorme worstelingen mee. De beroepsethiek enerzijds, waarin je beroepsregels je vragen om een stap voorwaarts te zetten en dan je thuis anderzijds. Neem je die stap dan doe je het moreel goede, maar dan word je er keihard op afgerekend. Dat gebeurt toch heel vaak. Is dan die beroepsethiek, het goede doen en je morele plicht voldoende om moed te tonen?” (Alain Hoekstra). 

Zoals al aangegeven bij ‘Field dependence’ wordt de mogelijkheid van ontslag als zeer waarschijnlijk en pijnlijk ervaren. Wanneer de AiB gehoor geeft aan de oproep van de maatschappij en vakgenoten om integer te handelen, is het dan terecht dat de negatieve consequenties vooral het persoonlijk leven raken? Uit de interviews blijkt verder dat de vereiste van vertrouwelijkheid gezien wordt als een belemmerend karakteristiek van het beroep. Juist de ethisch bewuste AiB is zich bewust van de regels en waarden van het beroep, zoals de geheimhoudingsplicht. Deze plicht tot geheimhouding maakt het echter ook lastig om vakgenoten te raadplegen over de situatie en om de ethische juistheid van het (eigen) handelen te toetsen. Dit vraagt soms om het delen van meer specifieke details dan vanuit de geheimhoudingsplicht is toegestaan.

Aanbeveling voor de NBA t.a.v. Characteristics of the Work
De AiB handelt in het algemene belang. De uitdagende momenten hebben de vorm van een conflict met iemand die de overtreding begaat. De AiB heeft onder ede beloofd dit conflict aan te gaan, ondanks het risico op demotie of ontslag. “Als je als beroepsgroep hoge eisen stelt dan moet je de leden die daar aan voldoen ook niet in de kou laten staan als ze zich aan die eisen houden.” (Edgar Karssing). 

De NBA zou conform bijvoorbeeld de politieorganisatie of diverse vakbonden een vangnetfunctie kunnen bieden en bijvoorbeeld juridische of financiële bijstand kunnen verlenen. “Fonds of verzekering af te sluiten door de NBA, dat AiB’s in de financiële zin worden beloond. Dat zou fantastisch zijn.” (Alain Hoekstra). 

Wanneer de AiB de belangen van de maatschappij en beroepsvereniging dient, kan verwacht worden dat de consequenties ook deels door de maatschappij en beroepsvereniging worden opgevangen. De geheimhouding die AiB’s moeten betrachten naar hun opdrachtgevers is belangrijk voor het kunnen uitoefenen van de functie. Niettemin kan deze geheimhouding ook belemmerend werken om morele moed te tonen wanneer de opdrachtgever juist regels overtreedt. De NBA kan ondersteunen door een veilige ruimte te creëren waarin de geheimhouding niet gerespecteerd hoeft te worden in situaties van misstanden. “Geef ruimte in de beroepsregels (VGBA) om te overleggen en de regels van vertrouwelijkheid bij excessen te laten varen en geheimhoudingsplicht te laten varen in situaties waar overleg gewenst is (Bescherming conform WWFT)” (AiB, financiële dienstverlening). 

Door dit overleg kan de misstand getoetst worden en kunnen eventuele vervolgstappen weloverwogen genomen worden. Organizational Culture: De meeste geïnterviewden bleken te werken in een klassieke verticale organisatiestructuur. Hierbij werd de relatie met de te controleren manager als ongelijkwaardig en restrictief ervaren. Kenmerk van het werk van professionals is dat er speelruimte is in de uitvoering van hun taken. Het hangt echter af van de moraliteit van de cultuur wat het effect is van deze strikte sturing of speelruimte, zoals een geïnterviewde vertelde die frauderende managers had gerapporteerd: ‘Ze hadden ook wel macht hoor, alles moest volgens vaste procedures lopen. Alleen onze afdeling kon doen wat er zeg maar [buiten de procedures moest verlopen]. Dat maakt het wel heel makkelijk; dat de interne beheersing ook vrij zwak was’ (AiB, privaat-publiekrechtelijke organisatie).

In het omgaan met die speelruimte toont de professional zijn vakmanschap en morele kompas. Dit is de morele dimensie van het werk van de professional, de normatieve professionaliteit (Kunneman, 2005). Deze dimensie vereist van professionals dat zij zich bewust in een continu leerproces bevinden met ruimte voor de ander en het andere. Zoals Muel Kaptein in het interview aangaf, terwijl hij verwees naar een definitie van morele moed: “Je toont juist moed op het moment dat je twijfelt. Want juist als je twijfelt heb je moed nodig, als je niet twijfelt doe je automatisch het goede of automatisch het verkeerde.” Effectief omgaan met dit twijfelen is onderdeel van het professionele leerproces.

Aanbeveling voor de NBA t.a.v. organizational culture
Een cultuur waar veilig spreken over fouten normaal is, vermindert de noodzaak van morele moed. De NBA kan door eerder genoemde permanente scholing en uitwisseling stimuleren dat AiB’s hun competenties (verder) ontwikkelen om deze cultuur in de eigen organisatie te bevorderen. Dit vraagt wel van de NBA dat niet alleen in eigen kring een lerende cultuur wordt bevorderd (zie ook Werkgroep Toekomst Accountantsberoep, 2014), maar dat zij ook als vereniging van beroepsbeoefenaars actief bij organisaties aangeeft dat het uitwisselen van twijfel en fouten wenselijk is voor verdere professionalisering.

Een ander aspect bij het bovenstaande is de invoering van de Nadere Voorschriften ‘Non Compliance with Laws And Regulations’ (NOCLAR). Deze voorschriften zijn een uitwerking van de ‘Verordening gedrags- en beroepsregels accountants’ (VGBA). Zij beschrijven de te nemen acties wanneer een accountant constateert dat zijn of haar organisatie niet voldoet aan wet- en regelgeving. Alleen met gezamenlijke afspraken en afstemming kan voorkomen worden dat hiermee teruggekeerd wordt naar de instrumentele toepassing van regelgeving die normatieve professionaliteit overtroeft. De NBA kan invloed hebben op wat de invoering van deze voorschriften gaat betekenen voor de professionele ruimte en daarmee op het tonen van morele moed door AiB’s.

Immediate Job Context: De AiB kan als enige finance professional werkzaam zijn in een organisatie. Dit beperkt mogelijkheden tot snelle collegiale consultatie. ‘Ik voel me eenzaam bij het nemen van morele beslissingen, omdat ik als enige accountant in dit bedrijf werkzaam ben’ (AiB, productiebedrijf). Een dergelijk gevoel geïsoleerd te zijn, betekent ook geregeld meer afhankelijkheid van de hiërarchische structuur. ‘We werken nog te veel verticaal. We overleggen maar weinig’ (AiB, productiebedrijf). Voor vrijwel alle geïnterviewden bleek het lastig om een betrouwbare gesprekspartner te vinden. Mogelijkheden bij de NBA en instituties als het Huis van de Klokkenluider bleken onbekend.

Hierbij geldt ook dat de AiB wordt beoordeeld (voor promotie en contractverlenging) door de leidinggevende wiens financieel handelen door de AiB gecontroleerd moet worden. Straf en beloning wordt hierdoor meer bepaald op basis van meedraaien in de reguliere bedrijfsvoering dan op basis van kritisch professioneel handelen.

Aanbeveling voor de NBA t.a.v. Immediate Job Context
De al eerder genoemde workshops van de NBA bieden een mogelijkheid tot collegiaal overleg. De NBA zou dit aan kunnen vullen met een verdere facilitering van een intervisie- of buddy-netwerk. Dit kan helpen om vanuit de professie tegenwicht te bieden aan een mogelijk conflicterende sturing door een lijnmanager. Ook kan de NBA onderzoek stimuleren waarin helder wordt wat het verschil in effect is tussen een AiB in een finance kolom of een business kolom. Het is namelijk niet alleen in het MKB dat er veel verticaal binnen de business wordt gewerkt. Dit gebeurt ook in grotere organisaties die in divisies zijn opgedeeld en waarin de finance kolom minder sterk is ontwikkeld en mogelijk (mede) lijnverantwoordelijkheden draagt. Op basis van de conclusies uit dit onderzoek kan de NBA mogelijk aanbevelingen doen.

Discussie en vervolgonderzoek
Voor het onderzoek is een beperkt aantal AiB’s gesproken. Het bleek niet eenvoudig om Accountants in Business te vinden die willen spreken over morele dilemma’s. Hoewel het onderwerp als belangrijk en relevant wordt ontvangen, blijkt er aarzeling te zijn om te praten over persoonlijke ervaringen. Dit kan betekenen dat de groep geïnterviewden die wel bereid was om over het onderwerp te praten, niet voldoende representatief is voor de hele beroepsgroep.

Ook bij de aandacht voor het begrip ‘Morele moed’ zijn enkele kanttekeningen te plaatsen. Hoewel de NBA/VRC een aantal cursussen ‘Morele moed’ heeft georganiseerd ten behoeve van permanente educatie, is het geen onomstreden concept. Zo verwijst Edgar Karssing, docent van de cursus en geïnterviewde voor dit onderzoek, ook naar de term ‘Robuuste professionaliteit’ (Karssing, Pheijffer, & Hoogenboom, 2012), maar ook de termen ‘normatieve professionaliteit’ ‘rechte rug’ of ‘professioneel-kritische attitude’ worden gebruikt. Het gebruik van de term ‘moed’ brengt associaties met zich mee als kardinale deugd, heldendom, moraalridder, terwijl in essentie de AiB precies doet waartoe hij/zij is aangesteld. 

Is dit handelen naar de normen van de professie nu buitengewone persoonlijke moed of functie gerelateerde correcte professionaliteit? Niettemin hanteren we in dit artikel de termen moed en bemoedigen. Het gedrag dat hiermee wordt aangeduid, is en blijft immers wat de NBA bij haar leden wil versterken. Als laatste geven we de overweging dat er een verschil is tussen professioneel onkundig handelen van een AiB en het niet melden van een NOCLAR situatie. Onkunde kan de persoon individueel worden aangerekend. Een NOCLAR overtreding wordt echter door iemand anders geïnitieerd, waarbij de AiB dient te reageren. 

Hierbij zijn nadrukkelijk de omgevingsfactoren van belang. Wanneer bij de constatering van een niet-gerapporteerde NOCLAR allereerst de individuele AiB wordt verweten dat het hem of haar aan ‘morele moed’ heeft ontbroken, kan dat worden geïnterpreteerd als een afleidingsmanoeuvre. Het is wenselijk eerst te onderzoeken of de organisatie er juist toe is ingericht om non compliance ongerapporteerd te laten plaatsvinden. In dat geval vraagt het immers ‘superman’-moed om als individu in deze omgeving het moreel juiste te doen, hoe professioneel en kundig men ook is.

Slotconclusie
De NBA zet met de VGBA (en haar voorgangers) en de beroepseed belangrijke stappen in de verheldering van welk principieel handelen verwacht mag worden van accountants. De individuele accountant heeft met workshops en andere vormen van educatie de mogelijkheid zich te sterken om te bepalen wat het juiste is. Of de AiB ook daadwerkelijk handelt naar bevindingen kan de NBA beïnvloeden door het stimuleren van onderlinge verbondenheid en trots. Ook ondersteuning door intercollegiale uitwisseling en de vertrouwenspersonen, werkt bemoedigend. Een geïnterviewde die op dit vlak al contact met de NBA heeft gehad, gaf aan: “Het valt me op hoe serieus ze met mij bezig zijn, met mijn probleem om het maar zo te zeggen. Ik moet zeggen dat ik het enorm positief heb ervaren, hoe serieus ernaar geluisterd is. En hoe meer connecties je hebt met de NBA, hoe eerder je die morele moed gaat tonen denk ik.” (AiB, kennisinstelling)

Een andere stimulering is het versterken van het vertrouwen van de AiB door permanente educatie in vakkennis en persoonlijke competenties. De invloed die de omgeving heeft op accountants is zichtbaar gemaakt door de erkenning van ‘wicked problems’ in de accountancy kantoren (Monitoring Commissie Accountancy, 2016). Ook voor de AiB’s is de werkomgeving bepalend voor het individueel handelen. De NBA kan helpen door een standpunt in te nemen over wat de meest bemoedigende omgeving is voor een AiB. Hiermee wordt duidelijk dat organisaties een belangrijke invloed hebben op het handelen van hun medewerkers, zonder dat hiermee afbreuk wordt gedaan aan de individuele professionele verantwoordelijkheid. Als laatste is het aan de NBA om te overwegen of zij een vangnet wil bieden (in de vorm van een verzekering of fonds) voor de AiB die valt door de hoge professionele standaard na te leven. 


drs. Paul Stuiver AA is afgestudeerd Bedrijfskundige en AAaccountant. Hij werkt op een openbaar accountantskantoor als Director Finance. Sinds oktober 2016 is hij lid van de Commissie Vertrouwenspersonen en assisteert bij de moresprudentiesessies. Met het onderzoek naar Morele moed is hij tevens afgestudeerd bij de Hogeschool voor Toegepaste Filosofie (Utrecht).

drs. Marion Smit is afgestudeerd Antropoloog en Organisatiepsycholoog. Zij werkt als docent/onderzoeker bij de Faculteit Business en Economie van de HvA. Zij doceert Ethiek en Talentcoaching en begeleidt afstudeerders. Haar onderzoek gaat over de morele moed van Controllers.

Dit artikel is eerder verschenen in een speciaal themamagazine van de NBA, getiteld “Ethiek + de accountant in business”. U kunt deze uitgave hier lezen.

Literatuur: 
Craft, J.L. (2013). A Review of the Empirical Ethical Decision-Making Literature: 2004-2011.
Journal of Business Ethics, 117(2), 221–259. https://doi.org/10.1007/s10551-012-1518-9
Karssing, E.D., Pheijffer, M., & Hoogenboom, B. (2012). De robuuste professional. Assen: Van Gorcum.
Kidder, R. M. (2006). Moral Courage. New York: HarperCollins Publishers.
Knoop, B. (2017, September 7). Politieke frustratie over accountants groeit. Het Financieele Dagblad.
Lehnert, K., Park, Y.-H., & Singh, N. (2015). Research Note and Review of the Empirical Ethical Decision-Making Literature: Boundary Conditions and Extensions. Journal of Business Ethics, 129(1), 195–219. https://doi.org/10.1007/s10551-014-2147-2
Monitoring Commissie Accountancy. (2016). Veranderen in het Publiek Belang. Amsterdam.
Sekerka, L.E., & Bagozzi, R.P. (2007). Moral courage in the workplace: moving to and from the desire and decision to act. Business Ethics: A European Review, 16(2), 132–149. https://doi.org/10.1111/j.1467-8608.2007.00484.x
Treviño, L.K. (1986). Ethical Decision Making in Organizations: A Person-Situation Interactionist Model.
Academy of Management Review, 11(3), 601–617. https://doi.org/10.5465/AMR.1986.4306235
Werkgroep Toekomst Accountantsberoep. (2014). In het publiek belang.
Retrieved from https://www.accountant.nl/globalassets/accountant.nl/toekomst-accountantsberoep/
in_het_publiek_belang_rapport_25sep2014.pdf

Woodard, C.R. (2004). Hardiness and the Concept of Courage. Consulting Psychology Journal, 56(3), 154–162. https://doi.org/10.1037/1065-9293.56.3.0
Zweegers, M., & Karssing, E.D. (2012). Jaarboek Integriteit 2012.
Retrieved from http://www.integriteitoverheid.nl/kenniscentrum/kenniscentrum-vervolg/details/jaarboek-integriteit-2011-1.html


Gerelateerde artikelen voor financials

06-10-2020 14:26

Het waarderen van een bedrijf kan knap lastig zijn, zeker in een periode van crisis. We vroegen een...

30-09-2020 10:44

"Zorg dat je er heel snel bij bent." Ronald Molendijk, spreker op FM Dag 2020.

30-09-2020 10:40

Coronacrisis versnelt ontwikkeling online bedrijfsonderwijs met als voordeel maximale kennisoverdrac...

30-09-2020 10:31

Een geslaagde digitale transformatie is meer dan de digitalisering van bestaande processen, producte...

30-09-2020 08:49

Acht verschillende bedrijfsculturen: in welke werkt u?

08-09-2020 07:55

Sijthoff Media heeft opleidingsinstituut, community-bouwer en uitgeverij Alex van Groningen overgeno...

29-07-2020 07:46

Hoe zorg je ervoor dat jij en je team komen tot de best mogelijke beslissingen?

28-07-2020 08:15

Modelleren en berekenen, Power BI en DAX: webinar van Excel MVP Tony de Jonker.

27-07-2020 14:48

Wil je hufterproof Excel-modellen maken dan moet je een andere mindsetting van werken in Excel aanme...

27-07-2020 14:38

Data is het nieuwe goud, maar aggregaat berekeningen in Excel laten dat goud glanzen.

27-07-2020 14:24

Ik heb Excel nog nooit op een rekenfoutje betrapt. Het is de onkunde van de gebruiker die zorgt voor...

27-07-2020 13:27

Kijk voorbij de dagelijkse eisen en ontdek de onbekende meerwaarde van Excel.