1. Home
  2. Artikelen
  3. 7 gouden regels voor effectief forecasten

7 gouden regels voor effectief forecasten


Door de ontwikkelingen van het afgelopen jaar is het duidelijk geworden dat de toekomst er totaal anders uit kan zien dan we nu verwachten. De toekomst trekt zich weinig aan van onze voorspellingen. Zij blijft stug haar eigen gang gaan. Niettemin is kennis van de toekomst voor organisaties van vitaal belang. U kunt niet sturen via de achteruitkijkspiegel. Bedrijven moeten via planning en forecasting een beeld krijgen hoe markten zich redelijkerwijs ontwikkelen om slagvaardig te anticiperen op veranderende omstandigheden.

7 gouden regels voor effectief forecasten

“Leading” practices

In onze adviespraktijk zien we een aantal trends in de manier waarop vooraanstaande bedrijven zoals Unilever, Heineken, ASML en Philips omgaan met de toegenomen onzekerheid. Men wil de planningprocessen lichter, frequenter, sneller en betrouwbaarder maken.
De volgende gouden regels voor effectief forecasten en budgetteren kunnen u op weg helpen naar meer effectieve en efficiënte planning.

Later en lichter budgetteren

1. Het budgetproces wordt in twee fasen verdeeld: target setting en operationele (jaar-)planning. Budgetten worden meer top-down opgesteld in die zin dat het topmanagement overeenstemming zoekt op hoofdlijnen” in termen van targets en doelstellingen met het volgende echelon hoog in de organisatie. Pas hierna wordt gestart met de uitwerking in de operationele jaarplannen waardoor wordt vermeden dat entiteiten plannen op een “moving target”.

2. Te weinig bedrijven gebruiken scenario’s voor target setting. Veelal steunen deze scenario’s op kwantitatieve simulatiemodellen. Met deze modellen wordt de financiële impact van risico en onzekerheid t.a.v. van de meest volatiele en materiële drivers onder een (consistente) set van assumpties geëvalueerd.  Het topmanagement krijgt een onderbouwd  beeld en gevoel over de verwachte prestaties van de organisatie en de mogelijke bandbreedte waar binnen deze gerealiseerd kunnen worden. Dit inzicht kan men gebruiken als vertrekpunt voor het stellen en stretchen van targets in het budget proces.

3. De budgetcyclus vindt plaats zo laat mogelijk in het boekjaar, bijv. in de maand november als het boekjaar een regulier kalanderjaar omvat. Het voorspellend vermogen van de organisatie vermindert immers naarmate de planningshorizon van uw budget verder weg in de toekomst ligt.

4. De budgetcyclus wordt afgerond in een korte, zeer gefocuste periode.

5. Details worden zo veel mogelijk vermeden. Focus ligt op de meest volatiele en materiële line items van de P&L en Balans. Het is een misvatting te veronderstellen dat het voorspellen van details leidt tot een hogere forecast accuracy!

6. Inzet van specifieke planning applicaties die spreadsheet oplossingen vervangen. Deze tools bieden o.a. de volgende functionaliteit: snelle (on-line) consolidatie van cijfers, snelle aanpassingen in plannen en simulatie van veranderingen, confrontatie en analyse van top-down targets met bottom-up budgetvoorstellen en multi-using waarbij gebruikers gezamenlijk werken aan de totstandkoming van de forecast en het budget in een geïntegreerd systeem. Dit systeem biedt gebruikers toegang tot gemeenschappelijke planningsinformatie.

Forecasting: vaker maar met minder detail

1. In het besturingsmodel van de organisatie vervult forecasting de functie van “sanity check” of “early warning”. In tegenstelling tot het budget is de forecast niet norm- of taakstellend. Vooruitstrevende bedrijven baseren forecasts op een holistische, realistische kijk op de toekomst. Forecasting is geen proces waarin onderhandeld wordt over nieuwe targets. De focus ligt juist op de evaluatie van de afwijkingen tussen forecast en budgetnorm en de vaststelling van correctieve acties.

2. De frequentie van forecasting wordt hoger en beweegt van kwartaallijks naar maandelijks of zelfs wekelijks.

3. Voorwaarde hiervoor is een geolied proces waarin alle stappen in het planningsproces goed worden uitgewerkt en gecommuniceerd. Voer de stappen uit op basis van een vooraf gedefinieerde kalender of timetable. Deze timetable wordt strikt gevolgd. Op die manier neemt het management beslissingen over noodzakelijke veranderingen in operationele plannen en worden de beslismomenten waarop bijsturing plaatsvindt geprogrammeerd.

4. Iedere forecast cyclus wordt afgesloten met een formele managementmeeting waarin een review van de forecast plaatsvindt onder andere op basis van de value drivers en correctieve acties moeten worden geformaliseerd. Deze meetings zijn routinevergaderingen volgens een vaste agenda.

5. Het detailniveau van forecasting zal verminderd worden, met andere woorden: niet meer detail dan noodzakelijk. In de meeste gevallen zal blijken dat meer dan 80 procent van de forecast wordt bepaald door een beperkt aantal line items op de P&L en Balans.

6. Vooraanstaande bedrijven gebruiken scenario’s vast om de robuustheid van de forecast door te rekenen onder verschillende aannames t.a.v. risico’s en mogelijkheden die van invloed kunnen zijn op een gedefineerd basis scenario.

7. Een open en actiegerichte cultuur rond forecasting is essentieel voor de realisatie van een hoge forecast accuracy. Goed nieuws of slecht nieuws moet snel bovenkomen. Met name actiemanagement en het willen delen van een visie op toekomstige ontwikkelingen vereist een cultuur die gebaseerd is op discipline, openheid en vertrouwen om openlijk informatie uit te wisselen, en gezamenlijk objectief en kritisch te kijken naar de toekomst. Wanneer een negatieve afwijking tussen budget/forecast en de werkelijke performance leidt tot straffen, dan zullen managers prognoses proberen te manipuleren. Dit werkt ook second guessing van voorspellingen in de hand, waarbij managers elkaars cijfers interpreteren en corrigeren naar eigen inzicht en intuïtie.

Van scorekeeper naar business partner…

Er bestaat echter geen standaard blauwdruk voor een ideaal planningproces, omdat bedrijven verschillen in grootte, operationele diversiteit, organisatiestructuur, cultuur, management stijl en visie. Er is daarom een ‘op maat’ ontwerp noodzakelijk die bovenstaande aspecten in ogenschouw neemt.
De controller speelt een cruciale rol in het opzetten en implementeren van een periodieke forecasting cyclus. Hij/zij zal de forecasts valideren, de lijnmanagers voorzien van management informatie die relevant is ter ondersteuning van de te nemen beslissingen in de consensus meeting. Kortom, de controller komt “in control”en “in business”: een stap voorwaarts van zijn traditionele rol als scorekeeper naar de rol van volwaardig business partner.


Gerelateerde artikelen voor financials

13-01-2021 10:53

Er zijn maar drie redenen mogelijk die een vergadering zinvol maken.

13-01-2021 10:48

Het is beter zelf je bedrijf op te splitsen dan onder druk van financiers die een ánder (welbegrepen...

13-01-2021 10:22

Naast psychologische veiligheid zijn er vijf zogenaamde 'systemische’ behoeften om een team goed te...

13-01-2021 09:46

In responsieve organisaties wordt verandering niet gemanaged. Zij vindt organisch plaats, van binnen...

12-01-2021 12:13

De beurs als platform voor het internationale spel van ‘listing en de-listing’ doet tekort aan boeie...

17-12-2020 23:13

Veel organisaties worstelen ermee. Hoe groot is nou het risico? Hoe bepaal je dat?

17-12-2020 23:06

Managementkwaliteit van de hoogste baas bepaalt wel de productiviteit. De impact op andere strategis...

17-12-2020 22:51

Geen ‘one size fits all’-benadering, maar inzichten en tips waar iedereen wat uit kan halen.

17-12-2020 22:41

Tips en tricks voor het waarderen van een webshop of andere e-commerce investering.

16-12-2020 13:41

Brengt de pandemie de grootste trend sinds decennia in een volgende versnelling? Een update.

26-11-2020 12:49

Volg naast KPI's ook KRI's, risico's met een directe impact op je doelstelling: in vier stappen naar...

26-11-2020 12:35

Er is de laatste jaren flink geïnvesteerd door bedrijven in data analyse, maar halen we er genoeg ui...