Leo van de Voort: ‘Reorganiseren is geen kostenoperatie, maar een investeringsbeslissing’

Waarom reorganisaties mislukken als bestuurders denken dat er nog tijd, geld en energie genoeg is.

Organisaties reorganiseren vaker en sneller dan ooit. Technologische versnelling, geopolitieke fragmentatie en strengere regelgeving dwingen bestuurders om scherper te kijken naar timing en uitvoering. Tegelijk laat de praktijk zien dat veel reorganisaties nog altijd te laat beginnen, te ad hoc worden ingericht of blijven steken in kostenlogica, die vaak ook nog niet wordt ingelost.

Volgens Leo van de Voort, partner bij Value Enhancement Ventures en voormalig CFO, ligt daar het probleem. Reorganiseren is geen geïsoleerde efficiency-oefening, maar een bestuurlijke keuze die alleen zin heeft als die aantoonbaar blijvende waarde creëert voor aandeelhouders, medewerkers en klanten.

“Reorganiseren betekent nu tegelijk: herontwerpen van werk, inbouwen van AI-governance en aanpassen van geografische footprint.”
– Leo van de Voort, partner bij Value Enhancement Ventures

Reorganiseren is geen intern project meer: drie bestuurlijke opgaven

Reorganiseren is fundamenteel anders dan tien jaar geleden. De vraag is wat dat vandaag van bestuurders vraagt. Voor Van de Voort ligt het antwoord in de stapeling van ontwikkelingen. “In 2026 zijn technologische versnelling, geopolitieke fragmentatie en striktere regelgeving samengekomen, waardoor reorganisaties niet langer alleen interne kosten- of efficiëntie-oefeningen zijn”, legt hij uit. “Reorganiseren betekent nu tegelijk: herontwerpen van werk en vaardigheden, het inbouwen van AI-governance en het aanpassen van de geografische footprint. Deze combinatie maakt tempo, transparantie en juridische zekerheid cruciaal.”

In de praktijk ziet hij drie bestuurlijke opgaven: timing, communicatie en besluitvorming. “De eerste opgave is sturen in versnelde cycli. Beslissingen moeten kortere doorlooptijden hebben, met pilots en roll-outs in weken of maanden, niet in jaren. Kies korte, meetbare pilots en schaal alleen op bij bewezen waarde.”

Daarnaast wordt communicatie een strategische succesfactor. Transparantie moet wat hem betreft het uitgangspunt zijn: “Communiceer helder het doel, de impact en de tijdlijn naar medewerkers en stakeholders om geruchten en moraalverlies te voorkomen. Dat vraagt ook om segmentatie in de communicatie: verschillende boodschappen voor uitvoerend personeel, middenkader en externe partners, en focus op wat verandert voor ieders dagelijkse werk.”

Ook de besluitvorming zelf moet anders worden ingericht. “Dat begint met datagedreven besluiten. Gebruik skills-data, AI-impactanalyses en supply-risk dashboards als primaire input. Besluiten zonder deze data zijn risicovol. Daarnaast vraagt dit om modulaire beslissingen: kies voor beslissingen die reversibel of bijstuurbaar zijn, zodat je kunt corrigeren zonder volledige herstart.”

Een reorganisatie moet waarde creëren

Een van de belangrijkste oorzaken van mislukte reorganisaties is volgens Van de Voort dat ze zelden worden benaderd als investeringsbeslissing. Daardoor verdwijnt de kernvraag uit beeld: levert deze ingreep daadwerkelijk economische waarde op?

Hij grijpt terug op een basisprincipe uit finance. “Een cruciaal inzicht uit de ‘corporate finance’-theorie is dat het gebruik van kapitaal een opportunity cost voor de investeerder inhoudt. Immers, het kapitaal had ook in het op een na beste alternatief met een gelijkwaardige risicograad kunnen worden geïnvesteerd. Dat brengt met zich mee dat de aanwending van kapitaal door een onderneming moet worden afgezet tegen het verwachte rendement op gelijkwaardige aanwendingsalternatieven: de cost of capital, ofwel de vermogenskosten.”

“Een aanwendingsalternatief, zoals een reorganisatie, een R&D-investering, een overname, assortimentsuitbreiding of de bouw van productiecapaciteit, heeft een positieve netto contante waarde als het verwachte economisch rendement hoger is dan de cost of capital. Dan creëert het project economische waarde. Ligt het verwachte rendement lager, dan vernietigt het waarde.”

Het concept van de cost of capital is voor Van de Voort daarmee een transparant en doorslaggevend criterium bij de beoordeling van investeringsbeslissingen en prestaties. “Transparant omdat het, met de nodige kanttekeningen, een reproduceerbare en objectiverende norm neerlegt, en doorslaggevend omdat het alle stakeholders in de beloningsketen betrekt. Deze benadering van reorganisatie als investering die een positieve netto contante waarde moet hebben, ontbreekt in de meeste gevallen.”

Vroege signalering voorkomt dure fouten

In dat licht wordt ook het belang van vroege signalering duidelijker. “Moderne early warning frameworks combineren financiële data, operationele metrics en externe bronnen, zoals nieuws, leveranciersdata en ESG-signalen, om risico’s vroeg te detecteren. Dat maakt ze bruikbaar voor CFO’s die reorganisaties sturen. Machine learning-gebaseerde EWS-benaderingen kunnen bovendien patronen herkennen die klassieke indicatoren missen, vooral bij kleinere of gefragmenteerde ketens. European Central Bank CFO-pulse-metingen en korte surveys geven daarnaast snelle inzichten in sentiment en prioriteiten van finance leaders en medewerkers, en zijn daarom waardevol als vroege signaalbron.”

Maar data alleen zijn niet genoeg. “Vroege signalen zijn alleen waardevol als ze gekoppeld zijn aan helder eigenaarschap, vooraf afgesproken drempels en snelle besluitlijnen. Investeer daarom in eenvoudige, betrouwbare datastromen en oefen escalatiescenario’s, zodat bestuurders en CFO’s het vertrouwen hebben om bij te sturen voordat kleine problemen uitgroeien tot kostbare fouten.”

Hagelslagonderneming: alles in overvloed behalve waarderealisatie

Dat reorganisaties nog vaak worden teruggebracht tot kosten en efficiency, vindt Van de Voort te beperkt en zelfs gevaarlijk. “In het huidige bedrijfsklimaat is het mijden van risico’s de meest riskante optie van allemaal. De echte bedrijfsuitdaging is om de beschikbare assets – overvloed aan menskracht, kapitaal, middelen en immateriële assets – volledig te benutten met een gewetensvolle, volgehouden outperformance ten opzichte van de minimaal verlangde rendementseis. Heel veel ingewikkelder is het niet. Het besef dat verstrekkers van risicodragend kapitaal van doorslaggevend belang kunnen zijn bij de realisatie van ambitieuze strategieën leek en lijkt niet echt makkelijk door te dringen. Voor veel bestuurders zijn financiers een noodzakelijk kwaad, en ze voelen het onbehagen.”

Niet verwonderlijk, stelt hij, gezien het gebrek aan beloftevolle en grensverleggende corporate strategieën en de geringe ambitie om uitdagende, risicovolle, maar daarom erg lonende wegen in te slaan. “Die houding van ‘don’t rock the boat’ staat prikkelende visies op waardecreatie en uiteindelijk waarderealisatie in de weg.”

“De toegenomen complexiteit van de beschaving en de bedrijfseconomische omgeving heeft bovendien een wanverhouding doen ontstaan tussen inspanning en het resultaat. Met als gevolg dat men liever op zoek gaat naar gemakkelijkere ‘inspanningen’ met snelle bevrediging en kortetermijnresultaat.” Hij spreekt in dat verband over de ‘hagelslagonderneming’: de benaming voor de Nederlandse onderneming, waar alles in overvloed te krijgen is, behalve waarderealisatie, zonder dat je er veel voor hoeft te doen of er verantwoordelijkheid voor hoeft te nemen.

Van kostenlogica naar meervoudige waarderealisatie

Voor Van de Voort komt alles bij een organisatie en een reorganisatie neer op de vraag: hoe benutten wij onze assets optimaal? “Lange tijd was in governance de P&L-oriëntatie dominant. De focus lag vooral op de bottom line – winst! – binnen een paradigma van markt/klant, supply chain, verkoopkanalen en efficiency. In een volatielere wereld begint dat te knellen. Het nieuwe paradigma draait meer om immateriële activa, ecosystemen en relaties, en om de leverage daarvan. En vooral om effectiviteit, en daarmee om meervoudige waarderealisatie.

Van ‘de onderneming en de omgeving’ naar ‘de onderneming ín de omgeving’ is in zijn ogen een fundamentele omslag. “Een houdbaar waardeperspectief zal dus eerder uit top-line mogelijkheden moeten komen: verrassende omzetgroei. Dat vraagt ontdekkingskracht, creativiteit, uitvoeringsvermogen en durf. Het bestuur moet de assets grondig beschouwen en ten diepste begrijpen. Het vereist een wenkend perspectief op klantrelaties en marktontwikkelingen. Bovendien vraagt het om het doorgronden van de investor base: wat verwachten de financiers van het bedrijf en hoe schetst de bedrijfstop een reëel kasstroomperspectief op de wat langere termijn, een termijn die verder reikt dan voor de hand liggende korte termijn kostenreducties?”
 

“Het voortdurend streven naar efficiency is een uitstekende manier om het eigen ongeluk te organiseren.”

Waar lean omslaat in kwetsbaarheid

In een recent CFO.nl-artikel over Dieselgate waarschuwen Van de Voort en Fred van Essen dat een eenzijdige focus op lean efficiency-processen organisaties kwetsbaar kan maken. De kernvraag is dan niet óf organisaties efficiënt moeten werken, maar wanneer efficiency omslaat in fragiliteit. En hoe je bestuurders laat zien dat extra buffers geen luxe zijn, maar een voorwaarde voor risicobeheersing en strategische wendbaarheid.

Volgens Van de Voort en Van Essen is het aanpassingsvermogen van actoren, bedrijven, mensen en instituties een cruciale bron om schokken op te vangen. “Dat betekent voor bedrijven dat het belangrijk is om flexibiliteit in te bouwen, slack resources werden ze ooit genoemd. Daarom is het voortdurend streven naar efficiency een uitstekende manier om het eigen ongeluk te organiseren. Er komt namelijk een moment waarop het topmanagement zo ver is gegaan dat bij een kleine verstoring het systeem instort. Corona heeft ons op dat punt ook geleerd dat buffers hard nodig zijn om schokken op te vangen. Verder is het belangrijk om medewerkers goed te scholen en vitaal te houden waardoor het lerend vermogen van het bedrijf vergroot wordt, en te informeren zodat ze weten wat er aan de hand is.”

Tegelijk signaleren zij dat veel bedrijven zo zijn ingericht dat iedereen slechts een klein deel overziet, waardoor het topmanagement het aanpassingsvermogen van het bedrijf ook ernstig blokkeert. “Het bedrijf moet leren omgaan met wat we zo mooi ‘ambigue informatie’ noemen; informatie waarvan het bestuur op voorhand niet weet wat het zegt en wat ze ermee aan moeten. Sommigen spreken dan over early warning systems, waarbij vanuit de dynamiek in de organisatie signalen kunnen worden opgepikt die het topmanagement kunnen helpen duiden dat er omslagpunten in aantocht zijn.”

Verdieping: waar ligt het omslagpunt tussen lean en kwetsbaar?

Van de Voort laat zien dat lean pas kwetsbaar wordt wanneer efficiëntie ten koste gaat van herstelvermogen. Zolang een organisatie op cruciale punten beschikt over buffers, redundantie en flexibiliteit, draagt lean bij aan slagkracht. Maar zodra marges te krap worden, kennis zich ophoopt bij enkelen en kleine afwijkingen snel escaleren, verandert efficiëntie in fragiliteit.

Zo overtuig je bestuurders van buffers

Je kunt bestuurders hiervan overtuigen, mits je het concreet en cijfermatig maakt. “Extra buffers zijn geen luxe, maar een betaalbare verzekering. Ze verkleinen de kans op grote verstoringen, beschermen de cashflow en geven strategische wendbaarheid bij onvoorziene schokken.” Zijn advies is om het gesprek te structureren langs vier concrete stappen:

1. Start met een concreet risico:
“Als leverancier X uitvalt, verliezen we binnen tien dagen 40 procent van onze output.”

2. Toon de kosten van falen:
“Een week productiestop kost €Y aan omzet en €Z aan reputatieschade.”

3. Vergelijk met bufferkosten:
“Een veiligheidsvoorraad en extra werkkapitaal kost structureel minder dan een week omzetverlies.”

4. Sluit af met beslisopties:
“Vraag om een beperkte bufferinvestering die 90 dagen beslisruimte geeft. Plaats harde cijfers in één slide; gebruik scenario’s, best, base en worst, met een NPV-vergelijking.”

De les is dat wendbaarheid niet ontstaat ondanks buffers, maar juist dankzij buffers.
 

“Geen taakstellingen, maar inspirerende dromen. Strategie vereist een verhaal dat ertoe doet.”

Reorganiseren met een hart: geen project, maar proces

Daarmee komt de vraag op tafel hoe reorganiseren er in de praktijk wél uit moet zien. Van de Voort legt de nadruk op twee elementen die het verschil maken in draagvlak en snelheid: betrokkenheid en wijsheid. “Dat zijn de bouwstenen van reorganiseren met een hart. Ze maken invoelend doorpakken mogelijk: oog voor de gevoeligheid, én de ogen op de bal.”

Dat staat in schril contrast met wat hij typeert als ineffectieve afzijdigheid. “Als bestuur heb je de uitvoering van de reorganisatie naar beneden uitbesteed en kijk je weg van de actuele voortgang, of van het gebrek daaraan. Als het dan misgaat, wist het bestuur van niets en ligt het aan de anderen.” In een tijd van toenemende complexiteit en vervlechting van organisaties in ecosystemen is dat volgens hem onhoudbaar.

“Het is zinvoller en waardescheppender om strategie minder als ‘project’ en meer als ‘proces’ te zien. Daarmee krijgt strategie op betrekkingsniveau ruimte en betekenis. Ook dat lijkt me bij uitstek een tweeledige taak voor een one-tier board. Dat sluit nauw aan bij nieuwe bronnen van concurrentievoordeel. In het proces van verdergaande globalisering enerzijds en individualisering anderzijds wordt nog weleens over het hoofd gezien dat organisaties betekenisvolle morele gemeenschappen kunnen zijn; niet slechts een contractmatig geheel, louter gericht op economische doelen of individuele ontplooiing, maar een verbond. Waar het moreel kapitaal van een organisatie of samenleving wordt verdrongen of verwaarloosd, ontstaat instabiliteit.”

Dat maakt leiderschap tot meer dan een set vaardigheden. “Het centraal stellen van meervoudige waardecreatie en het begrijpen en benutten van dynamiek zijn niet los te maken van de manier waarop de leiding zich die vaardigheden eigen maakt en toepast. Zo behoeft het welslagen van strategie een bijzondere inspiratie, waarin het niet gaat om targets, maar om de meerwaarde van de organisatie die de gevraagde inspanningen rechtvaardigt. Geen taakstellingen, maar inspirerende dromen. Strategie vereist een verhaal dat ertoe doet.”

Maar het verhaal is nog niet compleet. Uiteindelijk staat of valt strategie met de geloofwaardigheid van degenen die haar moeten dragen. “Dit vergt moed en een innerlijk doorleefd gevoel van urgentie dat strategie geloofwaardig maakt. Het gaat niet alleen om het verhaal, maar ook om ‘de persoon’. Geen enkele strategie maakt kans van slagen als twijfels bestaan over de integriteit en geloofwaardigheid van de leiding. Dit gaat niet om iets kunnen, maar om iets zijn.”

Lees ook: ‘Wees je eigen barbaar’. Leo van de Voort over de rol van private equity bij ondernemingen

Maak kennis met Leo van de Voort en Fred van Essen

Leo van de Voort
Partner bij Value Enhancement Ventures, strateeg, waardedrijver, bron van transities
Van de Voort studeerde Nederlandse taal- en letterkunde (Nijmegen), Rechten (Utrecht) en Bedrijfskunde (MBA, Rotterdam). Als voormalig topconsultant (Kearney), investment banker (Kempen & Co) en CFO in diverse (beursgenoteerde) bedrijven kent hij het (strategische) klappen van de zweep.
In 2000 werd hij door zakenblad Next! benoemd tot een van de vernieuwers van het Nederlandse bedrijfsleven (‘apostel van het aandeelhouderswaarde-denken’). Hij is klankbord voor raden van toezicht en bestuurders bij transities en een veelgevraagd spreker en publicist. Zijn invloedrijke boeken zijn onder meer Risicovreugde (2018; samen met Rob Fijlstra), Vensters op waarde (2021), Exit Fantoomtrots (2022; samen met Leen Paape), Waarde is zeg maar echt mijn ding; waarderealisatie als bestuurlijke uitdaging (2025). Recentelijk verscheen Zullen we het paard achter de wagen spannen; vijf manieren om een reorganisatie te verknoeien (2026; samen met Fred van Essen),
Hij verzorgt meerdere programma’s bij Alex van Groningen en de Sijthoff Accountants Academy. Lees meer over zijn expertise en cursussen.

Fred van Essen
Bestuursadviseur voor mens en organisatie
Fred studeerde Sociale Wetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam. Naast zijn brede advieservaring bij verschillende consultancybureaus (KPMG MC) startte hij samen met een compagnon zijn eigen adviesbureau op het gebied van strategie en transformatie (BTG). De laatste jaren werkt hij als zelfstandig gevestigd bestuursadviseur en coach.
Zijn focus ligt op complexe organisatievraagstukken. Hij richt zich nadrukkelijk op de relatie tussen mens en organisatie, het verbinden van zachte met harde elementen met als doel het optimale resultaat voor alle partijen. Als organisatieadviseur is hij altijd gefascineerd geweest door ontwikkeling van organisaties en de mensen die er werken. Het meest helder komt dit tot uiting als er faseverschil ontstaat, d.w.z. de organisatie ontwikkelt zich sneller, anders dan het individu of andersom. Dit gaat vaak gepaard met wrijving of conflict, wat uiteindelijk om een oplossing vraagt. Van Essen heeft cursussen en workshops gegeven op het gebied van transformatiemanagement en fusies & overnames. Hij heeft veel columns en artikelen geschreven (o.a. op managementsite) en publiceerde samen met Maikel Batelaan een aantal boeken; 10 manieren om fusies te verknoeien, Tien strategische wetten om aan de weg te zetten en Het Fusiehandboek.
Hij verzorgt voor Alex van Groningen de masterclass Reorganiseren: do’s en don’ts vóór de crisis samen met Van de Voort. Lees meer over zijn expertise.