Column – Economische waarderealisatie als ‘heilige graal’?!

Leo van de Voort over waardecreatie, governance en realisatiekracht

Voor wie binnen zijn bedrijf zoekt naar rust, grip, overzicht, voorspelbaarheid en zekerheid is dit geen goede tijd. We hebben te maken met stormachtige technologische ontwikkelingen, extreem versnellende innovaties en veeleisende klanten en financiers. In een toenemend uitdagende bio-sociologische omgeving, in een geopolitiek mijnenveld.

Kortom: een dynamisch speelveld met grote mogelijkheden voor wie ze ziet (nieuwe verdienmodellen, onverwachte leermomenten) en daarnaar handelt, en minstens even grote bedreigingen voor wie de ogen sluit – stagnatie, overbodigheid. Beide bewegingen zijn terug te zien in de cijfers: langdurig wegkijken leidt bijna onafwendbaar tot onderpresteren, moedig voorwaarts bewegen vaak tot duurzame waardecreatie.

Te veel Nederlandse bedrijven zitten in de onderprestatiezone – de prestaties houden niet echt over, vaak structureel. Het engagement van medewerkers en het gezag van het topmanagement staan onder druk, de waardeontwikkeling op de beurs is mager, en vaker dan ons lief is worden Nederlandse bedrijven een prooi van ongewenste overnamepogingen.

Rijnlands?…
Kapitaal moet renderen en vloeit nu eenmaal, in tegenstelling tot water, naar het hoogste punt. En het blijft dat doen, wat politici, vakbondslieden, ondernemingsbesturen of ‘Rijnlandse denkers’ daar ook van vinden.

Een van de oorzaken voor onderprestatie is dat bestuurders een strategie voor zo’n lange termijn voeren dat er tussentijds van alles verandert. Dan zijn bestuurders nergens meer op aan te spreken. Ze komen er nog mee weg ook. Mijn boek Waarde is zeg maar echt mijn ding (november 2025) staat vol met voorbeelden…

Is er sprake van een ‘reset’ van het kapitalisme? Ik zou het bijna denken. Luid en duidelijk wordt gepleit voor een heroriëntatie op de rol van de aandeelhouders in het governance-model, zodat bestuurders weer centraal komen te staan. Volgens velen, en het lijkt mij onmiskenbaar, zijn bedrijven zelfstandige entiteiten waarmee vele doelen gediend kunnen zijn. Zo verklaarde de Business Roundtable, een lobbyorganisatie van het Amerikaanse bedrijfsleven, dat het belang van werknemers, klanten, leveranciers en de maatschappij als geheel náást en niet ónder het belang van de aandeelhouders moet komen te staan.

… Of kapitaalmarkt?!
De kapitaalmarkt verlangt realisatie van (kasstroom)potentie: hidden value (vanuit immateriële activa, nieuwe concepten, reële disrupties), benutting van talent en human resources, en absolute outperformance ten opzichte van de concurrentie. Die bedrijven vind ik óók… DSM, ASML, etc.

‘Rijnlands rommelen’
Dat vraagt meer dan een papieren werkelijkheid of de vage retoriek van ‘Rijnlands voortkabbelen’. Dat vergt een drie-eenheid van voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht. Dat nu… blijkt schaars. En niet louter in Nederland. Corporate governance is een vrijwillige samenwerking tussen financiers (aandeelhouders), vennootschap en andere belanghebbenden – gericht op duurzame waarderealisatie op middellange termijn.

Het tekort van het Rijnlandse denken werd recent niet beter verwoord dan door Jan Timmer, oud-CEO van Philips: ‘Ik had ontdekt dat het winstbegrip bij onze onderneming te veel op de lange termijn was gericht, en dan heb ik het niet over jaren, maar over generaties. Philips was daarin niet de enige’. (in: FD, 17 februari 2018, interview naar aanleiding van het boek Die man van Philips). En dat ontdekte hij op het moment dat Philips nagenoeg onfinancierbaar bleek… (een positieve kasstroom is best prettig!).

Waardecreatie in balans
Populaire zienswijzen op waardecreatie bieden geen soelaas. Mijn kritiek op het Rijnlandse model is de pedante luiheid ervan. Dat halfzachte dat je iedereen erbij wil betrekken, dat we sociaal moeten zijn, meestal ten koste van het potentieel, de assets en andere belanghebbenden.

Daar haakt de ondertitel van dit boek ook naar: ‘Waarderealisatie als bestuurlijke opgave’. Immers, verstokte aanhangers van ‘shareholder value’ zullen moeten toegeven dat er minder positieve en opwekkende kanten zitten aan het ongebreideld najagen van geldelijk gewin ten faveure van een meer gebalanceerde bedrijfsvoering; zoals geharnaste tegenstanders van het ‘roofkapitalisme’ zullen moeten onderkennen dat structureel onderpresteren op het gebied van waarderealisatie uiteindelijk ook niet goed is voor alle betrokkenen.

Dus: middellange termijn, verrassend positioneren, permanent presteren boven de cost-of-capital, en ‘iedereen doet mee’ (in inzet en beloning). Dat combineert waarde en waarden.

Leo van de Voort is voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en verbonden aan Fuel for Living Strategies. Van de Voort verzorgt meerdere programma’s bij de Sijthoff Accountants Academy en Alex van Groningen. Ontdek zijn expertise en cursussen.

Dit artikel verscheen eerder bij onze businesspartner Sijthoff Accountants Academy