Risicomanagement heruitgevonden: van beheersen naar waarde creëren
Stephan van den Broek over exponentiële verandering, denkfouten en grip op risico’s én prestaties
In een wereld waarin technologische innovaties elkaar in razend tempo opvolgen, staat traditioneel risicomanagement onder druk. Drs. Stephan van den Broek RA RC, expert in innovatie, strategisch risicomanagement en prestatiesturing, pleit voor een fundamenteel andere benadering. “De grootste valkuil in een exponentieel veranderende wereld is lineair blijven denken.”
“Bij exponentiële ontwikkelingen moet je niet kijken naar de snelheid van verandering, maar naar de verandering van snelheid.”
– Drs. Stephan van den Broek RA RC, expert in innovatie, strategisch risicomanagement en prestatiesturing
Exponentiële versnelling vraagt om anders denken
“Er zijn verschillende technologieën die onze wereld in rap tempo doen veranderen, maar wanneer ik één drijvende kracht achter al die exponentiële ontwikkelingen zou moeten noemen, dan zou dat het internet zijn, het wereldwijde netwerk waarlangs we razendsnel enorme hoeveelheden data en informatie uitwisselen,” begint Van den Broek. “Het internet is een gigantische kopieermachine waardoor informatie niet langer een privilege is, de schaarste aan kennis verdwijnt en daarmee ook in financiële waarde daalt. Die grenzeloze, razendsnelle uitwisseling heeft allerlei technologische ontwikkelingen in een stroomversnelling gebracht. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie en robottechnologie. Ontwikkelingen die vervolgens andere ontwikkelingen weer een extra versnelling geven.”
In 2016 schreef Van den Broek samen met wijlen prof. Blommaert het boek Management in Singularity, waarin zij de verwachting optekenden dat het netwerk aan computers ergens tussen 2030 en 2035 ‘slimmer’ zou zijn dan de mens. “Nu nog geen tien jaar later, denk ik dat deze zogenaamde ‘technische singulariteit’ dichterbij 2030 dan bij 2035 zal liggen. Bedenk dat bij exponentiële ontwikkelingen je niet moet kijken naar de snelheid van verandering, maar naar de verandering van snelheid. De acceleratie die we de afgelopen drie jaar hebben gezien in de ontwikkeling van bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie en robottechnologie is enorm en zal zich naar verwachting ook de komende jaren nog verder doorzetten.”
Volgens hem is de grootste valkuil in een exponentieel veranderende wereld dat je lineair blijft denken: “Dat je impliciet veronderstelt dat je de snelheid van de ontwikkelingen over de afgelopen tien jaar in een rechte lijn kunt doortrekken naar de komende tien jaar. Maar wanneer de technologie zich exponentieel ontwikkelt, maken we de komende tien jaar niet dezelfde stap als de afgelopen tien jaar. Dan maken we de komende tien jaar afgezet tegen de snelheid van nu een stap van 20 of zelfs 30 jaar. Dus wanneer je als organisatie strategisch kijkt naar veranderingen en technologische ontwikkelingen en de vraag stelt of, hoe en wanneer daarop in te spelen, kijk vooral eerst even heel goed of er in die verandering of ontwikkeling geen sprake is van een exponentiële groei. Exponentiële groeicurves hebben namelijk significante impact op de tijdshorizon.”
Van risico’s naar onzekerheden: een fundamentele denkomslag
Een van de grootste uitdagingen voor organisaties vandaag de dag is niet wát er verandert, maar hoe snel het verandert, stelt Van den Broek. “De manier waarop wij organisaties inrichten, aansturen en beheersen is gebaseerd op een vermeende lineaire wereld. Vanwege de exponentiële ontwikkelingen ontstaat er, naast product, proces en businessmodelinnovatie, ook meer en meer behoefte aan managementinnovatie. Dat wil zeggen dat er behoefte is aan een andere manier van denken over hoe we organisaties aansturen. Wanneer je het betrekt op risicomanagement, is dat een verandering van denken in risico’s naar een denken in onzekerheden.
Hij maakt het onderscheid tussen risico’s en onzekerheden helder: “Bij risico’s heb je een beeld van wat er zou kunnen gebeuren, noem het scenario’s, en aan die scenario’s kun je waarschijnlijkheden toekennen. Wat kan er gebeuren of misgaan? Welke kans hoort daarbij en welke impact? Vandaaruit kun je dan mitigerende maatregelen definiëren, de kosten bepalen en evalueren of die maatregelen dan economisch rationeel zijn om te treffen. Feitelijk, vrij rechttoe rechtaan. Lineair dus.”
“Bij onzekerheden weet je niet langer waar je aan toe bent. Het kan werkelijk alle kanten opgaan en je zult voortdurend verrast worden door het totaal onverwachte. Onzekerheid brengt onvoorspelbaarheid met zich mee. Onzekerheden manage je dan ook fundamenteel anders dan risico’s. Op risico’s kun je je immers vooraf voorbereiden, bij onzekerheden moet je inherent snel inspelen op wat er onverwachts gebeurt op het moment dat het gebeurt. Misschien wat te eenvoudig gezegd, maar voor risico’s zou je een draaiboek kunnen maken waar je voor onzekerheden de mogelijkheden en capaciteiten moet hebben om te kunnen improviseren.” Hij benadrukt dat we risicomanagement niet overboord zouden moeten gooien, alleen dat het traditionele risicomanagement in de onzekere, turbulente wereld van vandaag niet langer voldoende is.
Risicomanagement in een exponentiële wereld
Drs. Stephan van den Broek RA RC verzorgt samen met Jeroen Slop RA (financieel directeur en oud-CFO van Ajax) de tweedaagse cursus Risicomanagement in een exponentiële wereld bij Alex van Groningen. Risicomanagers, controllers, CFO’s en andere finance professionals leren hoe je risico- en performancemanagement integreert tot één strategisch en operationeel stuurinstrument. Met concrete tools, praktijkvoorbeelden en een interactieve casus ontdek je hoe je risico’s beheerst én benut als kansen voor betere prestaties.
Kansen en risico’s als twee zijden van dezelfde medaille
Een van de fundamentele inzichten in Van den Broeks cursus Risicomanagement in een exponentiële wereld is dat risico’s ook strategische kansen kunnen zijn. Veel organisaties blijven echter hangen in compliance en risicomijding in plaats van het benutten van kansen. Hij licht toe: “Het is goed om voor ogen te houden, dat elke activiteit die we ondernemen of elke investering die we gaan doen per definitie twee kanten heeft. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Namelijk aan de ene kant alle mogelijke positieve uitkomsten die we in spreektaal vaak ‘de kans’ en dus de kans-zijde noemen. En aan de andere kant staan alle mogelijke negatieve uitkomsten van de te ondernemen activiteit of investering, die we in spreektaal ‘het risico’ of dus de risico-zijde noemen.”
“Daar de kans-zijde bestaat uit alle mogelijke netto positieve uitkomsten, noemen we die kant van de medaille ook wel de rendements-zijde. Maar zowel de rendement- als risico-zijde komen voort uit exact dezelfde bron, namelijk de activiteiten of investeringen die we gaan ondernemen.” Hij spreekt dan ook niet over risicomanagement, maar over kans- en risicomanagement ofwel opportunity & riskmanagement.
De valkuil van ‘niets doen’
Een veelgemaakte denkfout in risicomanagement is de aanname dat niets doen een neutrale keuze is. Ter illustratie verwijst Van den Broek naar een concreet voorbeeld: een investeringsvoorstel met slechts twee alternatieven: “De eerste is wel investeren en de tweede is niet-investeren. Soms veronderstellen managers impliciet dat er geen consequenties verbonden zijn aan het niet ondernemen of in dit geval het niet doen van een investering. Het alternatief niet-investeren wordt impliciet verondersteld geen consequenties te hebben. De verwachting is dan dat niet-investeren geen kans biedt op een positief resultaat, hetgeen overigens nog begrijpelijk is. Maar tegelijkertijd wordt impliciet verwacht dat niet-investeren dan ook niet zal leiden tot een negatief resultaat. Niets doen is dan neutraal ofwel de financiële uitkomst van niet-investeren wordt verondersteld nul te zijn. Maar dit is vaak een valse gedachte, zeker in een exponentieel veranderende wereld. Niets doen heeft namelijk vaak wél consequenties! Niets
Door ‘niets doen’ geen risico toe te kennen, blijft een belangrijke dimensie buiten beeld. “Wanneer stilstand achteruitgang betekent, zou je kunnen zeggen dat ‘niets doen’ dus wel degelijk de risico-zijde van de medaille kent. Zeker wanneer, zoals in de meer compliance-gedreven omgevingen, risicomijding in de gedachte centraal zou staan, leidt de valse veronderstelling dat niets doen een veilige, neutrale optie is eigenlijk tot een belangrijk strategisch risico. Namelijk dat je te weinig verandert, waarmee je de verdiencapaciteit van de organisatie stap-voor-stap zou uithollen.”
Wat veel dashboards nu nog missen
Van den Broek werkt in de tweedaagse cursus met het zogenaamde Risk Dashboard en Key Risk Indicators (KRI’s) om risico’s en prestaties te monitoren. “Zoals gezegd is iedere activiteit en elke investering te zien als een medaille met een positieve ofwel rendement-zijde en een negatieve ofwel risico-zijde. Aan rendement-zijde zijn we, in het kader van prestatiemanagement, inmiddels gewend om Key Performance Indicators, de KPI’s, te definiëren, daarover te rapporteren en daarop bij te sturen. Aan de risicozijde is dat tot op heden echter veel minder geaccepteerd. Maar eigenlijk is het logisch om aan beide zijden van dezelfde medaille te rapporteren over indicatoren die iets vertellen over de ontwikkeling en trends. Dus naast KPI’s ook over Key Risk Indicatoren ofwel KRI’s.”
“Het doel van KPI’s is eigenlijk om eerder grip te krijgen op de onderliggende drijvers van het beoogd rendement of beoogd positief resultaat, zodat daar tijdig op bijgestuurd kan worden. Het doel achter de KRI’s is eigenlijk precies hetzelfde en zeker in een wereld die alsmaar sneller verandert, wordt tijdigheid van signaleren en actie nemen alleen maar belangrijker. Vandaar dat we de set aan KPI’s rondom de activiteiten die een organisatie onderneemt uitbreiden met een set aan KRI’s. Het managementdashboard omvat dan dus zowel prestatiedrijvers als risicodrijvers.”
Een treffend voorbeeld om het belang van KRI’s te onderstrepen: “Een onderneming had een KPI gedefinieerd op het doorvoeren van prijsverhogingen richting klanten. De onderliggende gedachte was uiteraard de omzet en de klantwinstgevendheid te doen laten toenemen. Er werd heel actief over de KPI gerapporteerd en gestuurd. Alleen de tegenpool van diezelfde actie is uiteraard mogelijk omzetverlies doordat klanten vertrekken. De KPI van het doorvoeren van prijsverhogingen had dus eigenlijk met een KRI rondom klanttevredenheid moeten komen,” benadrukt Van den Broek. “Wanneer zoals in dit geval weliswaar de omzet en klantwinstgevendheid op de korte termijn steeg, maar de klanttevredenheid harder daalde, had er ergens een eind moeten komen aan het te eenzijdig sturen op het doorvoeren van prijsverhogingen. Het behalen van de KPI leidde uiteindelijk tot een overall omzetverlies. Ik zeg niet dat dit alleen kwam doordat de KPI wel en de bijbehorende KRI niet prominent in managementrapportages tot uitdrukking werd gebra
Risicodynamiek onder druk: leren van voetbal als casus
Tijdens de cursus werken deelnemers aan een praktijkcasus in een ongewone maar uiterst leerzame context: de voetbalwereld. Op het eerste gezicht lijkt die misschien ver van de realiteit van een gemiddelde organisatie, maar volgens Van den Broek is het juist een krachtige spiegel. “Feitelijk is de voetbalwereld als elke andere business. Werkelijk alles wat je in andere organisaties hebt of tegenkomt, speelt in deze setting ook zeker bij een wat grotere club. De bijzonderheid is echter – en dat maakt het juist een uitstekende setting voor een riskmanagementcasus – gelegen in het feit dat er over het algemeen duidelijk meer emotie bij komt kijken en vanwege de media-attentie ook meer druk. Dat leidt tot een verhoogd risico op irrationele besluitvorming op allerlei niveaus en dat maakt deze setting juist interessant om van te leren.”
In de praktijkcasus kunnen bepaalde cultuuraspecten en psychologische druk meer worden uitvergroot dan in andere organisaties. “En de invloeden daarvan op de acceptatie en effectiviteit van riskmanagement kun je dus beter met elkaar bediscussiëren. Juist ook doordat Jeroen Slop, als oud-CFO van Ajax, het tijdens de cursus lardeert met anekdotes en sprekende voorbeelden wordt het een waardevolle oefencasus, ook voor niet-voetballiefhebbers.”
“Als het aankomt op effectief risicomanagement vormt enige definitie en gemeenschappelijk beeld van de risicokaders waarbinnen gewerkt moet worden het vertrekpunt.”
Waardecreatie begint bij het definiëren van risicokaders
Van den Broek benadrukt dat waardecreatie geen losstaand project is maar een continu proces. “Iedere organisatie heeft tot doel waarde toe te voegen. Zonder het bestendig of duurzaam toevoegen van waarde heeft geen enkele organisatie enig bestaansrecht. Waardemanagement is die medaille met twee zijden. De rendement-zijde en de risico-zijde, prestatiemanagement en risicomanagement, die inherent met elkaar verbonden zijn en dus ook gezamenlijk bezien en gemanaged zouden moeten worden. Je kunt risicomanagement niet los zien van prestatiemanagement.” In een passend voorbeeld duidt hij waarom: “Wanneer ik namelijk iemand op pad zou sturen om een rendement te maken dat hoger ligt dan het risicovrije rendement op veilige staatsobligaties en daar vervolgens vanuit de gedachte van prestatiemanagement een mooie bonus aan koppel, dan stuur ik hem of haar ook op pad om risico’s te nemen.” Het één kan niet zonder het ander, en dus moet je het ook samen sturen.
In dat licht plaatste Van den Broek recentelijk tijdens een discussie een prikkelende kanttekening bij het bekende three lines of defence-model. In de gebruikelijke indeling vormt het lijnmanagement de eerste verdedigingslijn, de corporate staf de tweede en audit de derde. “Geheel los van de insteek en naam van dit model poneerde ik de stelling, dat in mijn ogen de raad van commissarissen dan de eerste verdedigingslijn zou moeten vormen. Het zijn immers de commissarissen die het bestuur bevragen over de visie, strategie en gehanteerde rendementseisen, maar dan ook aan de voorkant over de risico-zijde zouden moeten doen. Dus over de bij die na te streven doelen behorende kaders van risicocapaciteit en risicotolerantie.”
En precies daar schuurt het volgens Van den Broek in de praktijk. “Wanneer je het topmanagement, door bijvoorbeeld het accorderen van een strategie, budget of bonussysteem, op pad stuurt om een bepaald rendement te maken, moet je tegelijkertijd ook spreken over de daarbij maximaal te nemen risico’s.” Voor hem is het niet meer dan logisch: “Als het aankomt op effectief risicomanagement vormt enige definitie en gemeenschappelijk beeld van de risicokaders waarbinnen gewerkt moet worden voor mij het vertrekpunt. Wanneer ik dan in het kader van opportunity & riskmanagement aan verdedigingslinies denk, komt bij mij de raad van commissarissen dan ook als eerste naar boven.”
Zo komt hij terug bij zijn beginpunt: waardecreatie begint bij het definiëren van risicokaders. Eerst weten waar de grenzen liggen, dan pas waarde realiseren.
Van risico en rendement naar bestendige waardecreatie
Van den Broek wees ons al op de twee kanten van waarde: rendement en risico. “Waardemanagement bestaat dus uit prestatiemanagement én risicomanagement. Die inherente samenhang tussen opportunity & riskmanagement en performancemanagement willen we in de cursus benadrukken en ze komen dus tezamen in wat we noemen waardemanagement.”
Organisaties, of ze nu profit of non-profit zijn, moeten uiteindelijk waarde zien toe te voegen voor hun stakeholders om zo hun continuïteit te blijven garanderen. “Verschillende stakeholders hanteren echter verschillende waardebegrippen en definiëren dus wat zij zien en wegen als rendement en risico’s dus anders. Bestendige waardecreatie gaat over het kennen van de waardebegrippen van niet alleen je aandeelhouders, maar ook die van klanten, medewerkers en de maatschappij als geheel. Door het bezien van waarde – en dus van rendement en risico’s – door de ogen van de verschillende stakeholders komen we tot vier waardebegrippen: ‘value to the customer’, ‘value to the employee’, value to the firm’ en ‘value to society’. Het idee achter bestendige waardecreatie is dat je als organisatie niet structureel op de pof kunt leven. Je kunt dus niet blijvend de waarde voor slechts één groep aan stakeholders optimaliseren wanneer dat ten koste zou gaan van een of meerdere van de andere stakeholders.”
In de cursus werkt Van den Broek met deze vier waardebegrippen en laat zien waar ze in verschillen, maar ook waar ze samenhangen én elkaar kunnen versterken. Via de waardeboom koppelen deelnemers de waardebegrippen naar de bedrijfsprocessen en terug naar de KPI’s en KRI’s. Het resultaat is een waardegedreven managementdashboard: value-based business steering.
Hoe houd je grip op risico’s én prestaties in een exponentiële wereld?
In de tweedaagse cursus Risicomanagement in een exponentiële wereld leer je risico– en performancemanagement te integreren tot een strategisch en operationeel stuurinstrument. Met concrete tools, praktijkvoorbeelden en interactieve casussen ontdek je hoe je risico’s beheerst én benut als kansen om prestaties te verbeteren en waarde te creëren.
Schrijf je in | Bekijk programma
Maak kennis met drs. Stephan van den Broek RA RC
Expert in innovatie, strategisch risicomanagement en prestatiesturing
Stephan van den Broek is een expert op het gebied van innovatie, strategisch risicomanagement en prestatiesturing. Hij helpt organisaties zich voor te bereiden op de impact van de vierde industriële revolutie en adviseert over bedrijfswaardering en overnames. Met een brede achtergrond in financiële en strategische vraagstukken combineert hij technologische ontwikkelingen met praktische bedrijfsvoering.
[Ontdek Van den Broeks expertise en cursussen]