1. Home
  2. Artikelen
  3. 7 gouden regels: Scenarioplanning voor een doelgerichte organisatie

7 gouden regels: Scenarioplanning voor een doelgerichte organisatie


Een goede strategie alleen leidt niet tot een succesvolle organisatie. Om de bedrijfsstrategie succesvol te laten zijn, moet de organisatie proactief sturen op haar strategische doelstellingen.

7 gouden regels: Scenarioplanning voor een doelgerichte organisatie

Hierbij is een duidelijke relatie tussen het ontwikkelen van strategische doelen en het definiëren en uitvoeren van een tactische planning onontbeerlijk. De plannen op alle niveaus in de organisatie moeten daarbij in relatie staan tot de strategische doelstelling.

Ze dragen daarmee bij aan het succes van de organisatie. Een meerderheid van alle ondernemingen heeft een duidelijke strategie gedefinieerd, maar ondervindt moeilijkheden wanneer de betreffende strategie op een efficiënte en effectieve wijze daadwerkelijk geïmplementeerd dient te worden. 'The ratio of books in print on the subject of strategic planning to those on the subject of strategic implementation is 70 to 1.’ (McKnight, 2001).

Essentieel voor het implementeren van de strategie is het formuleren van een tactisch plan dat resulteert in de beoogde doelstellingen van het plan voor de lange termijn. Het planningsproces is hierbij cruciaal. Bij planning gaat het niet om het creëren van een eenduidige voorstelling van
de toekomst.

Een toegevoegde waarde van planning is het analyseren van de gemaakte aannames, risico’s, initiatieven en beoogde resultaten. Onzekerheid is een gegeven waar plannen expliciet rekening mee moeten houden. Een reeks scenario’s kan het management een basis verschaffen. Daarmee kan de organisatie de haalbaarheid van verschillende strategische alternatieven meten. Strategische scenarioplanning biedt hierin uitkomst.

3 mogelijkheden 
Tijdens de strategieontwikkeling en het omzetten van doelstellingen op de lange termijn naar een tactische planning verschaft strategische scenarioplanning het management de volgende mogelijkheden:

1. Vaststellen of strategische doelstellingen worden gerealiseerd als bepaalde tactische plannen worden geïmplementeerd.

2. Verkrijgen van inzicht in welke factoren daadwerkelijk toekomstige resultaten sturen.

3. Voorbereiden van belangrijke beslissingen in het planningsproces waarbij de organisatie kan vertrouwen op feitelijke gegevens.

4. Uitvoeren van een grondige risicoanalyse met behulp van what if-en gevoeligheidsanalyses om onzekerheid verder te doorgronden.

Een adequate scenarioanalyse zorgt onder andere voor de mogelijkheid om prestaties proactief te managen en te sturen aan de hand van strategische evaluaties en duidelijke doelstellingen op het gebied van value drivers en prestatieindicatoren.

Bovendien faciliteert een grondige scenarioanalyse de mogelijkheid om niet alleen tijdig op externe en/of interne factoren die de bedrijfsresultaten beïnvloeden te reageren, maar ook te anticiperen op negatieve effecten.

Prestatiemanagement 
Het vertalen van strategische doelstellingen in een tactische planning is zeker niet eenduidig. Er bestaat een zekere mate van risico. Het is zaak om dit te managen, om zo de onzekerheid te beperken die gepaard gaat met strategie-implementatie.

Strategische scenarioplanning biedt de mogelijkheid om risico’s te analyseren en het effect op de business inzichtelijk te maken. Onderstaande figuur positioneert scenarioplanning in het raamwerk van prestatiemanagement. Dit raamwerk faciliteert een besluitvormingsproces dat uitgaat van de huidige staat van de onderneming, waar het naar toe wil, welke doelen er moeten worden gesteld en hoe resources moeten worden ingezet om deze doelen te bereiken.

Het besluitvormingsproces begint met het formuleren van een strategisch plan. Dit plan voor de lange termijn wordt omgezet in een tactisch plan dat ervoor moet zorgen dat de organisatie de strategische doelstellingen haalt. In deze stap worden meerdere scenario’s geëvalueerd, waarbij het gekozen scenario de basis vormt voor het tactisch plan.

Hiermee start het closed loop-proces. Daarmee wordt het plan geïmplementeerd in de organisatie. Binnen dat proces evalueren de betrokkenen het huidige scenario aan de hand van de wijzigende omstandigheden en risico’s. Deze evaluatie en nieuwe voorspellingen kunnen
enerzijds leiden tot aanpassingen in het huidige scenario en anderzijds tot het formuleren en analyseren van een nieuw scenario.

3 factoren
Een methode die strategische scenarioplanning ondersteunt en faciliteert, is simulatie. Door de jaren heen is simulatie een algemeen aanvaarde en gebruikte methode geworden op het gebied van operations research, management science en diverse andere toepassingsgebieden.

Desondanks passen organisaties strategische scenarioplanning met behulp van simulatie nauwelijks toe in de context van CPM. Ons inziens liggen hier drie factoren aan ten grondslag:

1. Angst voor het onbekende.

Veel mensen en dus ook managers reageren op onzekerheid met ontkenning en hanteren onbewust een deterministische kijk op de toekomst.

2. De perceptie van een gebrek aan tijd.

Het overgrote deel van bedrijven heeft al moeite om in de beschikbare tijd slechts één enkele planning te formuleren. Er heerst dan de perceptie dat er geen tijd is om alternatieve plannen te evalueren.

3. Gebrek aan kunde in het ontwikkelen van scenarioplanningen en bijbehorende technieken.

Het correct interpreteren van de resultaten van analytische technieken en besluitvormingsmodellen die onzekere situaties weerspiegelen, vereist zowel bekwaamheid als bereidheid om te experimenteren.

Ondanks de mogelijke struikelblokken, heeft scenarioplanning bewezen een uitstekende methode te zijn om toekomstige prestaties te kunnen analyseren. Echter, om een model effectief en nuttig in te zetten voor strategische scenarioplanning moet het voldoen aan enkele randvoorwaarden.

Het ideale model voor strategische scenarioplanning vormt een goede balans tussen realisme en eenvoud. Enerzijds moet de omgeving die het model weergeeft zo nauwkeurig mogelijk worden benaderd. Anderzijds moet het model eenvoudig blijven.

Specifiek moet een simulatiemodel in de context van strategie-implementatie enkel de fundamentele karakteristieken van een onderneming bevatten. Ook moet het model toepasbaar zijn voor het management.

7 gouden regels 
Uit ervaring en onderzoek volgen zeven gouden regels voor het effectief uitvoeren van een scenarioplanning en analyse. Deze garanderen een transparant en duidelijk besluitvormingsproces:

1. Ontwerp een model dat te begrijpen is door het management 
Aangezien modellen op het gebied van strategische scenarioplanning bestemd zijn voor gebruik door managers, moeten deze aan het management uit te leggen zijn. Als modellen te complex zijn, is het voor het management niet mogelijk om op het model te vertrouwen en gebruiken zij de uitkomsten niet. Daarmee verliest het model volledig zijn waarde.

2. Laat het management businessscenario’s definiëren en aanpassen 
Het is een vereiste dat het managementteam de businessscenario’s definieert. Wanneer een bruikbare what if-analyse wordt nagestreefd, is het noodzakelijk dat scenario’s gebeurtenissen weerspiegelen die daadwerkelijk kunnen voorkomen. Ook moeten de scenario’s, na een analyse
van de resultaten van de gedefinieerde scenario’s en als dat nodig is, aangepast kunnen worden en verwerkt worden in een nieuw scenario.

3. Zorg voor een efficiënt besluitvormingsproces 
Het is belangrijk dat het simulatiemodel efficiënt is. Het moet mogelijk zijn om ter plaatse op basis van variërende parameters simulaties te maken. Daarbij maakt de organisatie de gevolgen eenvoudig inzichtelijk. Op deze manier wordt het model gebruikt in meetings van het managementteam en worden scenarioplanning, scenarioanalyse en besluitvorming ondersteund op een efficiënte manier.

4. Stel begrijpelijke en overzichtelijke rapporten en analyses op 
Vooraf moeten overzichtelijke managementrapportages worden gedefinieerd, waarmee de onderneming de analyse van de resultaten vereenvoudigt. Met name duidelijke vergelijkingen tussen de verschillende scenario’s zijn noodzakelijk. Ook moet het model een meer gedetailleerde analyse van de resultaten ondersteunen om additionele vragen te kunnen beantwoorden.

5. Garandeer betrouwbare resultaten 
Het is noodzakelijk dat het model betrouwbare resultaten oplevert. Om dit te bewerkstelligen, moet het model in de simulatie gedetailleerd de omgeving weerspiegelen. Aan de andere kant is het ook belangrijk om het model te beperken tot de meest relevante prestatie-indicatoren om het begrijpelijk te houden.

Deze afweging is cruciaal en moet in nauw overleg met het management worden gemaakt. De betrouwbaarheid van het model is ook afh ankelijk van de nauwkeurigheid van de input en van de correctheid van de mathematische relaties in het model.

6. Creëer flexibiliteit 
Verandering en tijd zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een model hoort een weerspiegeling van de businessomgeving te zijn. Deze is echter continu onderhevig aan veranderingen. Daarom is het noodzakelijk dat het model relatief eenvoudig aangepast kan worden.

7. Configureer een eenvoudige user interface 
Het is cruciaal voor een simulatiemodel dat is bestemd voor strategie-implementatie, dat het managementteam het model kan toepassen zonder tussenkomst van de modelontwikkelaars. Daarom kunnen we het opzetten van een eenvoudige user interface zeker niet nalaten tijdens de ontwikkeling van het simulatiemodel.

Loek Lemmens en Renske Munsters zijn respectievelijk partner en consultant bij EyeOn, een bedrijf gespecialiseerd in oplossingen voor businessplanning en control.


Gerelateerde artikelen voor financials

13-01-2021 10:53

Er zijn maar drie redenen mogelijk die een vergadering zinvol maken.

13-01-2021 10:48

Het is beter zelf je bedrijf op te splitsen dan onder druk van financiers die een ánder (welbegrepen...

13-01-2021 10:22

Naast psychologische veiligheid zijn er vijf zogenaamde 'systemische’ behoeften om een team goed te...

13-01-2021 09:46

In responsieve organisaties wordt verandering niet gemanaged. Zij vindt organisch plaats, van binnen...

12-01-2021 12:13

De beurs als platform voor het internationale spel van ‘listing en de-listing’ doet tekort aan boeie...

17-12-2020 23:13

Veel organisaties worstelen ermee. Hoe groot is nou het risico? Hoe bepaal je dat?

17-12-2020 23:06

Managementkwaliteit van de hoogste baas bepaalt wel de productiviteit. De impact op andere strategis...

17-12-2020 22:51

Geen ‘one size fits all’-benadering, maar inzichten en tips waar iedereen wat uit kan halen.

17-12-2020 22:41

Tips en tricks voor het waarderen van een webshop of andere e-commerce investering.

16-12-2020 13:41

Brengt de pandemie de grootste trend sinds decennia in een volgende versnelling? Een update.

26-11-2020 12:49

Volg naast KPI's ook KRI's, risico's met een directe impact op je doelstelling: in vier stappen naar...

26-11-2020 12:35

Er is de laatste jaren flink geïnvesteerd door bedrijven in data analyse, maar halen we er genoeg ui...