1. Home
  2. Artikelen
  3. Nuchtere blik financial belangrijk bij strategievorming en realisatie

Nuchtere blik financial belangrijk bij strategievorming en realisatie


Van financieel managers wordt tegenwoordig verwacht dat ze een waardevolle bijdrage leveren aan de strategie van hun organisatie. Zowel bij het bedenken van de strategie als tijdens het uitvoeringstraject is de nuchtere blik van de financial zeer belangrijk. Dr. Martijn Rademakers legt uit waar organisaties vaak tegenaan lopen in het proces van strategievorming en realisatie. Een interview over het dynamische vakgebied strategie, leiderschap en de rol van de financieel manager.

Nuchtere blik financial belangrijk bij strategievorming en realisatie
Dr. Martijn Rademakers kan bogen op een rijke ervaring met het ondersteunen van top managementteams bij het vergroten van de effectiviteit van hun strategie. De verbinding tussen finance en strategie – tussen strategische businessmodellen en financiële businessmodellen – speelt daarbij een belangrijke rol. In zijn praktijk krijgt hij van financiële mensen opvallend vaak vragen over strategierealisatie. “Zij hebben dan al een strategie ontwikkeld, maar ondervinden nogal wat problemen om deze uitgevoerd te krijgen”, aldus Rademakers. “Dat is momenteel een hot issue. Maar laten we bij het begin beginnen. Wil een (financieel) manager überhaupt een strategie geïmplementeerd krijgen, is er allereerst een goed op feiten gebaseerd strategisch verhaal nodig. Een strategie gebaseerd op meningen, zachte getallen en persoonlijke voorkeuren, wat helaas nogal eens voorkomt, blijkt doorgaans weinig levensvatbaar.”
 
De ontwerpfase
De financiële man of vrouw heeft een belangrijke rol te vervullen in het gehele proces van strategie – van ontwerp tot implementatie. Rademakers: “Het eerste raakpunt tussen finance en strategie vindt plaats bij het ontwikkelen van een strategisch businessmodel. Dit gaat over vraag hoe een organisatie zich voor een lange periode kan onderscheiden van de concurrentie bij de creatie van waarde voor specifieke groepen klanten. Bij non-profit organisaties gaat het om het verhogen van hun maatschappelijke effectiviteit. Aan de orde komen dan vraagstukken rond de inzet van – of behoefte aan – bijvoorbeeld unieke kennis, vaardigheden en processen voor het bedienen van aantrekkelijke marktsegmenten. Of het gaat om de vraag wat de samenstelling van een concern moet zijn: in welke business willen we zitten, en waar niet (meer)?” 
 
Een belangrijke toetssteen voor een succesvolle strategie is de vraag in hoeverre de strategie tot waardecreatie leidt: niet alleen voor de klanten van de organisatie, maar ook voor de organisatie zèlf. Het is niet zelden de rol van de financiële professional om deze vraag te stellen en te blijven stellen. “Immers, het strategische businessmodel kan heel erg mooi en overtuigend in elkaar zitten, maar als vervolgens het financiële model niet klopt dan kun je er maar beter niet aan beginnen.” Rademakers illustreert dit met wat recente praktijkvoorbeelden. 
 
“Als je kijkt waarom er zo veel startups sneuvelen, dan zie je al snel dat het niet ontbreekt aan geweldige ideeën voor waardecreatie, maar aan een kloppend financieel model. De bekende ruilsite Peerby bijvoorbeeld, met een prachtig businessmodel, is niet voor niets naarstig op zoek naar een manier om een financieel model te vinden waarmee het de continuïteit van de organisatie kan waarborgen. Nu zijn er ook startups, zoals het succesvolle Adyen (betaaldiensten), die hun verdienmodel al in een vroeg stadium scherp hebben gekregen. Het kan geholpen hebben dat Adyen in de wereldwijde financiële sector actief is, waardoor het perspectief van de financiële professional al in een vroeg stadium gewicht in de schaal heeft gelegd.’’
 
‘’Bij gevestigde bedrijven zie je regelmatig dat zij moeite hebben met de ontwikkeling en implementatie van nieuwe businessmodellen, omdat de systemen en processen van het oude financiële model in de weg zitten. De meer dan honderd financiële professionals die ik in de afgelopen tijd over hun rol bij strategie-implementatie bevraagd heb, vertellen me keer op keer dit verhaal. Het is evident dat financials een sleutelrol spelen in de vorming en implementatie van strategie.
 
De praktijksituaties die Rademakers aanstipt, benadrukken duidelijk het belang van het vroegtijdig betrekken van de financiële functie bij strategieontwikkeling. “Het is bij het uitdenken en vorm geven aan de strategie zeer belangrijk om iemand aan boord te hebben die voortdurend toetst of de voeten nog wel op de grond staan, of dat er juist sprake is van te weinig speelruimte. Dat is te prefereren boven een benadering waarbij eerst de strategie wordt ontwikkeld en dat daarna de afdeling finance er nog even naar mag kijken om er een stempel van goedkeuring op te zetten.” 
 
 
Communicatiestoornis
Wat volgens Rademakers wel eens vergeten wordt is dat strategie – net als financieel management – een vak apart is. Iedereen kan immers een strategie maken, maar een goede strategie is toch net even wat anders. “Wat je bij strategievorming vaak ziet gebeuren is dat er te pas en te onpas – veelal Amerikaanse – vaktermen gebruikt worden. Je kent ze wel: operational excellence, blue ocean strategy, BHAG, et cetera.” 
 
Met deze termen en de achterliggende concepten is niets mis, maar met de kennis daarover en de toepassing ervan wel. Wat Rademakers in zijn praktijk regelmatig ervaart is dat managers een nogal vrije interpretatie hanteren van veel gehoorde concepten en termen. Het gevolg is een enorme Babylonische spraakverwarring. “Ik heb meer dan eens meegemaakt dat de strategie van een organisatie opgehangen werd aan de term ‘operational excellence’, waarna al snel bleek dat verschillende managers in de organisatie daar een verschillende betekenis aan gaven, variërend van ‘de hoogste kwaliteit leveren’ tot ‘kosten snijden’. Dat botste dan behoorlijk zodra het op het inrichten van de bijpassende structuren, systemen en processen aankwam.”  
 
Helderheid en sturing
Een uitgelezen rol voor financieel managers is om bij strategievorming vaagheden en oppervlakkigheid te bestrijden – zonder daarbij door te schieten naar muggenzifterij. Strategie is gebaat bij helderheid. Bij het vraagstuk hoe een – liefst heldere – strategie het beste gerealiseerd kan worden, komt de financieel manager nogal eens in beeld op het vlak van sturing en controle. “In hoeverre ga je er bovenop zitten? Het gevaar van onbedoeld iets te voortvarend te werk gaan ligt dan op de loer.” 
In zijn praktijk kwam Rademakers een bedrijf tegen – hij mag geen namen noemen – dat lange tijd weinig aan formele sturing en controle deed. “Alles liep daar goed en het bedrijf groeide als kool. Als gevolg daarvan ontstond er behoefte aan meer formele sturing, en de gedachte was dat het tijd was om te gaan werken met KPI’s (Key Performance Indicators). Op zich geen slecht idee. Echter, een jaar later hadden ze er zo’n 120 en toen liep de boel behoorlijk vast. Dat zegt iets over de balans tussen zelfsturing enerzijds, en de behoefte om formele controle uit te oefenen anderzijds. Eigen initiatief en zelfsturing in de organisatie zijn onontbeerlijk. Aan de andere kant wil je als manager graag wel wat knoppen hebben om aan te draaien.”
 
Vertaalslag
De vraag waar volgens Rademakers veel managers en directies tegenaan lopen is: Hoe specifiek moet de strategie zijn? In hoeverre moet je het plan scherp hebben en moet het waterdicht zijn? Welke zaken kun je open laten? “Als de strategie niet werkt, wordt vaak gedacht dat het niet specifiek genoeg is. Dat kan inderdaad het geval zijn, maar niet zelden gaat het eerder om het maken van de vertaalslag van ‘weten’ naar ‘doen’.” 
 
Volgens Rademakers gaat het bij het implementeren van strategie vooral om het maken deze vertaalslag. “Het is geen overbodige luxe als managers in verschillende lagen van de organisatie de volgende elementen snappen: ‘wat betekent deze strategie voor mij en voor mijn mensen?’, ‘hoe leg ik het duidelijk uit?’ en ‘hoe krijg ik mijn mensen mee?’. Het gaat om begrijpen en begrepen worden. Daar moet aan gewerkt worden. Het is niet toevallig dat de laatste jaren het fenomeen leiderschap steeds meer terrein wint. Managers krijgen steeds meer oog voor de vraag hoe zij mensen in de organisatie kunnen motiveren en mobiliseren.”
 
In de praktijk kan strategie-implementatie op veel verschillende manieren ter hand genomen worden, legt Rademakers uit, variërend van een ’big bang’ benadering tot aan geleidelijke verandering. Niet zelden speelt educatie een belangrijke rol. “Er zijn bijvoorbeeld managementteams die er voor kiezen om een heldere strategie neer te leggen en vervolgens de benodigde vertaalslag realiseren via een op maat gesneden in-company educatieprogramma waar organisatie-ontwikkeling en individuele ontwikkeling hand in hand gaan. Het is geen toeval dat over de hele wereld steeds meer organisaties een corporate academy oprichten als vehikel voor strategie-implementatie en vernieuwing.” Vindt Rademakers dit een goede methode? “Voor organisaties waar men graag wil dat de mensen zelf blijven nadenken, slimmer worden en initiatief nemen, werkt het uitstekend.’’ 
 
Betrokkenheid
Tijdens het gehele strategietraject – vanaf het bedenken van de strategie tot aan de realisatie zal de financieel manager constant een vinger aan de pols moeten houden. Rademakers: “Al met al blijkt dat een balanceeract te zijn. Enerzijds zo veel mogelijk plannen en anderzijds zo veel mogelijk profiteren van voortschrijdend inzicht: de druk vanuit deze twee tegenovergestelde krachten is altijd aanwezig bij strategievorming. Hetzelfde geld voor zelfsturing versus controle. Om dat goed te doen dien je er op zijn minst voor te zorgen dat het concept goed op orde is. Als je dat helder hebt, wordt het ook mogelijk om breder te kijken en wordt tunnelvisie tegengegaan.”  
 
In hoeverre moet de hedendaagse financieel manager het vakgebied strategie beheersen? Op een behoorlijk stevig niveau, vindt Rademakers. “De financieel manager is niet slechts een businesspartner meer die af en toe mag aanschuiven. Hij of zij is steeds vaker een volwaardig lid van het management team. Die rol vereist het vermogen om zowel als generalist en (financieel) specialist aan de ontwikkeling en realisatie van strategie bij te dragen. Het beheersen van de belangrijkste instrumenten, en het kennen van de mogelijkheden en beperkingen van de verschillende denkscholen in het veld van strategie zullen dan goed van pas komen. Dat voorkomt een hoop onprettige verrassingen als het aankomt op het in de praktijk brengen van de bedachte strategie.”
 
Dr. Martijn Rademakers is een strateeg in hart en nieren. Zelden zult u iemand zo gepassioneerd over strategie horen praten. Rademakers is gespecialiseerd in strategie en leiderschap en doceert en adviseert op topniveau in binnen- en buitenland. Hij is managing director van het Center for Strategy & Leadership te Rotterdam en is tevens visiting faculty aan de Rotterdam School of Management, waar hij ook is gepromoveerd. Tevens is hij adjunct professor of corporate strategy ben bij Amsterdam Business School, Universiteit van Amsterdam. Hij geniet bekendheid als auteur van strategische business cases in de stijl van zijn leermeesters van Harvard Business School. Zijn huidige onderzoek is gericht op het toenemend belang van corporate learning als vehikel voor strategie-implementatie.
 
 

Gerelateerde artikelen

Vier pijlers voor betere besluiten

29-07-2020 07:46

Hoe zorg je ervoor dat jij en je team komen tot de best mogelijke beslissingen?

5 stappen in Power BI: Stap 2 Modelleren en bereke...

28-07-2020 08:15

Modelleren en berekenen, Power BI en DAX: webinar van Excel MVP Tony de Jonker.

Tips om jouw Excel-model hufterproof te maken

27-07-2020 14:48

Wil je hufterproof Excel-modellen maken dan moet je een andere mindsetting van werken in Excel aanme...

Explosieve kracht in een cel: aggregaat berekening...

27-07-2020 14:38

Data is het nieuwe goud, maar aggregaat berekeningen in Excel laten dat goud glanzen.

Excel: de kunst van rij in kolom berekeningen

27-07-2020 14:24

Ik heb Excel nog nooit op een rekenfoutje betrapt. Het is de onkunde van de gebruiker die zorgt voor...

Hoe laat je Excel leven?

27-07-2020 13:27

Kijk voorbij de dagelijkse eisen en ontdek de onbekende meerwaarde van Excel.

Hoe Power BI je helpt op koers te blijven

27-07-2020 13:12

Hoe Power BI je helpt op koers te blijven

Overstappen van Excel naar Power BI?

27-07-2020 13:05

Power BI is hot. Voor nog geen tientje per gebruiker per maand, state of the art rapportage software...

De zeven pijlers van control voor morgen

23-07-2020 13:29

Wat moet je echt beheersen om als controller mee te kunnen blijven doen? Digitalisering, globaliser...

Hoe krijg je grip op verbonden partijen?

10-07-2020 08:14

Nieuwe methode om tijdig te signaleren hoe ernstig de situatie is: risicogestuurd grip. Een serie...

Veerkracht control, voor echte meerwaarde

10-07-2020 07:58

Als wáre businesspartner van het management biedt de controller veerkracht: wendbaarheid plus weerba...

Overname? Emoties kosten geld

08-07-2020 08:48

"Na de transactie moet er worden gewerkt om de krachten te bundelen." Evert Oosterhuis, partner Inte...