1. Home
  2. Artikelen
  3. 4 redenen voor foute forecasting

4 redenen voor foute forecasting


Slechts weinig organisaties slagen erin om succesvolle forecasts te maken. Waar gaat het mis?

4 redenen voor foute forecasting

Goede informatie over de toekomst is tegenwoordig essentieel voor bedrijven. Toch blijkt het voor veel organisaties niet eenvoudig om goede forecasts te maken, schrijft Ashish Paree, director van een private equity consultancy bedrijf eerder op CFO.com. 

Lees ook: Dilemma Forecasting: pro-actief of Lean?

Het onderscheid tussen budgetteren en forecasting is vaak al onduidelijk. De begroting bepaalt de doelen voor het komende jaar. Een forecast laat het vooruitzicht zien, op basis van resultaten. Een begroting toont waar het bedrijf naartoe wil, een forecast waar het in werkelijkheid naartoe gaat. Dit maakt besluitvorming op korte en middellange termijn mogelijk. 

Dit lijkt voor ieder bedrijf zeer waardevol. Toch werken niet alle bedrijven graag met forecasts. Voor sommige organisaties is het opstellen van een begroting al zo tijdrovend, dat ze liever niet ook nog eens mensen vrijmaken voor forecasting. Andere bedrijven maken de begroting op zo’n gedetailleerd niveau, dat ze forecasts niet nodig achten. 

Toch is er een groot verschil. Budgetteren gaat over ambities. Als de plannen uit de begroting niet behaald worden door veranderende marktomstandigheden, geeft forecasting het management tijdig informatie over de oorzaken, waardoor de board veranderingen door kan voeren. Forecasting is actiegericht. Door forecasting kan finance zich ontwikkelen als tot echte businesspartner.  

Hoogste tijd om dit op te gaan pakken. En dan op de goede manier. Want slechts 1 procent van de organisaties bereikt een nauwkeurigheid van 90 procent in de voorspellingen, over een termijn van 30 dagen. Er zijn vier redenen waarom dit zo is. 

Stappen overslaan

Veel bedrijven hebben een zeer gedetailleerd budgetteringsproces maar doen niet aan forecasts. Ze geloven dat dit voldoende is, en zetten forecasting alleen in als de cijfers sterk afwijken van de verwachting. Ze slaan stappen over, maar verwachten toch resultaat.
Wat deze bedrijven niet goed realiseren is dat budgetteren en forecasting bij elkaar horen. De één werkt niet goed voor de ander. Na het opstellen van de jaarbegroting, volgen elke kwartaal de forecasts. Behalve een check van de verwachtingen, geven deze ook informatie voor de nieuwe begroting. Het is een cyclus dus, waarin je geen stappen over kunt slaan.

Besteed niet te veel aandacht aan de details

Bij forecasting is het juist slim om niet te veel aandacht te besteden aan details. Meer details zijn niet beter, eerder slechter. Het verzamelen ervan kost zoveel tijd, dat dit het proces van forecasting ontmoedigt. Het hebben van te veel details beperkt bovendien de actiegerichtheid, simpele lessen en het grote geheel worden er minder zichtbaar door. 

Forecasting gaat uit van de 80/20 regel, die stelt dat 20 procent van de bedrijfsfactoren verantwoordelijk is voor 80 procent van de resultaten. Door je op de grote lijnen te richten, worden forecasts makkelijker te maken en dus accurater. 

De juiste data

Sommige bedrijven zijn nog  veel gericht op historische data, in plaats van op real-time statistieken. Anderen worden volledig opgeslokt worden door de databerg, onzeker over welke informatie waardevol is voor forecasting en welke niet. 

Goede forecasting zorgt dat data informatie wordt, die uiteindelijk inzicht creëert. Daarvoor moet er een balans zijn tussen interne metrics (inzicht in de omzet, marktaandeel en bepalende klantfactoren) en externe metrics (kennis van een sector, macroeconomische factoren, concurrentie). Door de juiste balans wordt het mogelijk om nauwkeurige voorspellingen te kunnen doen. 

Samenwerken, niet dicteren

Een goede forecast moet een bedrijfsbrede inspanning zijn. Maar te vaak voert finance het hoogste woord. Een oorzaak hiervoor is dat finance zich te veel eigenaar voelt van het proces. Maar dit gedrag gaat ten koste van de accuraatheid van een forecast. Geen goede forecast zonder input vanuit de business. Zij zitten het dichtst op de actie.

Het kan ook zijn dat de business terughoudend is vanwege de tijdsinvestering die een forecast vraagt. Hier ligt een taak voor finance om de last van het forecastingproces op de business te verlichten.  


  


Gerelateerde artikelen

Vier pijlers voor betere besluiten

29-07-2020 07:46

Hoe zorg je ervoor dat jij en je team komen tot de best mogelijke beslissingen?

5 stappen in Power BI: Stap 2 Modelleren en bereke...

28-07-2020 08:15

Modelleren en berekenen, Power BI en DAX: webinar van Excel MVP Tony de Jonker.

Tips om jouw Excel-model hufterproof te maken

27-07-2020 14:48

Wil je hufterproof Excel-modellen maken dan moet je een andere mindsetting van werken in Excel aanme...

Explosieve kracht in een cel: aggregaat berekening...

27-07-2020 14:38

Data is het nieuwe goud, maar aggregaat berekeningen in Excel laten dat goud glanzen.

Excel: de kunst van rij in kolom berekeningen

27-07-2020 14:24

Ik heb Excel nog nooit op een rekenfoutje betrapt. Het is de onkunde van de gebruiker die zorgt voor...

Hoe laat je Excel leven?

27-07-2020 13:27

Kijk voorbij de dagelijkse eisen en ontdek de onbekende meerwaarde van Excel.

Hoe Power BI je helpt op koers te blijven

27-07-2020 13:12

Hoe Power BI je helpt op koers te blijven

Overstappen van Excel naar Power BI?

27-07-2020 13:05

Power BI is hot. Voor nog geen tientje per gebruiker per maand, state of the art rapportage software...

De zeven pijlers van control voor morgen

23-07-2020 13:29

Wat moet je echt beheersen om als controller mee te kunnen blijven doen? Digitalisering, globaliser...

Hoe krijg je grip op verbonden partijen?

10-07-2020 08:14

Nieuwe methode om tijdig te signaleren hoe ernstig de situatie is: risicogestuurd grip. Een serie...

Veerkracht control, voor echte meerwaarde

10-07-2020 07:58

Als wáre businesspartner van het management biedt de controller veerkracht: wendbaarheid plus weerba...

Overname? Emoties kosten geld

08-07-2020 08:48

"Na de transactie moet er worden gewerkt om de krachten te bundelen." Evert Oosterhuis, partner Inte...